Цитаты из книги «Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта»

обучения, скорее всего, окажутся несостоятельными: они будут расхолаживать человека и быстро перестанут его занимать.

Цели самосовершенствования должны опираться на достоинства, а не на слабые места лидера. Совершенствование должно соответствовать личным целям человека, а не «идеалам», навязанным извне. План обучения должен быть составлен настолько свободно, чтобы позволять человеку готовиться к будущему различными способами, — «плановый» метод, навязываемый человеку организацией, как правило, оказывается непродуктивным. Программы совершенствования должны быть реалистичными и состоять из осуществимых этапов. Программы, которые не укладываются в жизнь естественным образом, вероятнее всего, будут забыты через несколько недель или месяцев. Программы, которые не соответствуют предпочтительному для субъекта стил

то, как подчиненные оценивают своего руководителя, лучше остальных переменных позволяет предсказать успех и эффективность этого лидера, причем как через два, так и через четыре года после проведения анкетирования. Даже по прошествии семи лет оценки подчиненных позволили спрогнозировать успех лидера с гораздо более высокой точностью, чем его собственные оценки. Мнение починенных оказалось даже более точным показателем успеха, чем тщательно составленный рейтинг

Как мы уже видели, первое открытие, которое побуждает нас к самоуправляемому обучению, заключается в определении идеального образа нашего «я». Второе открытие начинается с анализа действительности: как вы видите себя и как вас воспринимают окружающие. Однако, чтобы завершить этот этап, вам потребуется развить в себе понимание своих лидерских достоинств и недостатков — соответствия и несовпадений желаемого и действительного [23].

наиболее эффективные лидеры оценивают себя весьма близко к тому, как характеризуют их окружающие [20].

Вразрез с распространенными в то время рекомендациями выяснилось, что оценочные суждения — когда людям откровенно говорили о плюсах и минусах в их поведении — воспринимались студентами как наиболее ценные.

Однако исследование, проведенное в Массачусетском технологическом институте, показало, что подобное смягчение фактов делает отзыв бесполезным. Ни к чему не обязывающие, лишенные остроты высказывания выхолащивают его значимое эмоциональное содержание

лидеры лишены значимой обратной связи. Часто это происходит потому, что людям неловко высказывать свое мнение о чужом поведении. Мало кто хочет умышленно ранить чувства другого — и часто люди не знают, как им поделиться своими соображениями о чьей-либо работе так, чтобы это было на пользу и не встречалось бы в штыки. В результате они чрезмерно увлекаются противоположной тактикой, изо всех сил стараясь «быть милыми». Но, когда вместо правдивых замечаний о поведении и стиле лидерства появляются «приятные умозаключения», информация становится бесполезной. Чем плохо «быть милым» Владелец и шеф-повар одного парижского бистро стоял у входа в своем белом костюме и поварском колпаке. Проходящая мимо пара улыбаясь подошла к нему с вопросом: «Вы владелец этого заведения?»

В качестве одной из причин следует назвать «придворную болезнь», о которой мы говорили в предыдущей главе. Этот «недуг» заставляет людей скрывать от руководства важную информацию — не только о поведении начальства и его стилях лидерства, но и о состоянии самой организации. Люди замалчивают такие сведения, страшась гнева шефа, не желая стать «гонцами, приносящими дурные вести» или стремясь сойти за «примерных граждан» и преданных членов команды. От этой болезни страдают не только высшие руководители: на всех уровнях управления ли

Самообман и вправду является хорошей ловушкой, мешающей нам правильно оценить свое «я». Питая иллюзии, мы придаем большее значение тому, что подтверждает наш искаженный образ «я», — и игнорируем все прочее. Удивительно, но эти искажения не всегда приукрашивают личность человека; бывает и наоборот.