Цитаты из книг автора «Цао Янфэн»

В-третьих, общие цели. Создание успешного механизма планирования и бюджетирования невозможно силами исключительно финансовых менеджеров. Haier стремится развивать понимание бюджета и способность его составлять у каждого сотрудника, для того чтобы создать общую культуру бюджетирования.

Во-первых, модель планирования и бюджетирования. Финансы стали радаром, который обеспечивает МП бизнес-аналитикой и формирует информационную площадку для трех типов данных: информации о компании, отрасли и конкурентах. В частности, «информация о компании» касается сведений о бизнесе каждого МП, «отраслевая информация» относится к сбору данных в отрасли, а «информация о конкурентах» – это сведения о конкурентах на рынке сбыта.

Поведение человека определяют установки. Мы все живем с некими установками, которые связывают и контролируют нас. Со временем мы вырабатываем типичные привычки. Согласно философам, человеческая природа дуальна, а многообразие установок или механизмов способствует развитию разных черт характера. В деловых кругах чрезмерная погоня за выгодой порою стоит потери разума, совести и личности. Деньги превращают ангелов в дьяволов, что мы и наблюдаем почти ежедневно. Конечно, это происходит под действием определенного механизма.

Почему же раздувается штат и появляются сотрудники, не создающие никакой ценности? Всё потому, что некоторые старшие менеджеры не могут верно установить цели с максимальной конкурентоспособностью и создать механизм преодоления разрыва. Менеджеры, собирающие большой штат, щедры за счет денег компании; те же, кто позволяет сотрудникам, не создающим ценности, оставаться на борту, компенсируют свой плохой менеджмент за счет компании.

Откуда берутся наши зарплаты? Кажется, их платит компания. Но откуда их получает компания? Из прибыли. А откуда берется прибыль? От потребителей. И правда, существование компании зависит от рынка. А размер рынка сводится к количеству клиентских ресурсов. Проще говоря, те, кто не знает своего клиента, не нужны компании, они лишние». В этом отрывке из статьи, опубликованной в Компании не нужно множество сотрудников, ей нужны только те, кто способен генерировать высокую ценность. Только тогда они смогут делиться ею с компанией. Как говорилось в предыдущей главе, основной принцип механизма выплаты заработной платы клиентом можно сформулировать так: «я создаю своих собственных клиентов и получаю часть добавленной стоимости».

что помогает устранить бюрократию в организации. В подобном механизме все узлы равны и могут предоставлять друг другу услуги и обеспечивать дополнительную ценность. У каждого сотрудника Haier по-прежнему есть должность, но это не более чем условность, необходимая для общения и обмена ресурсами и информацией. Например, на визитной карточке предпринимателя, с которым мы разговаривали, значилось: «директор по маркетингу». Но когда я спросил его, что подразумевает эта должность и сколько у него подчиненных, он ответил: «Директор – не более чем название. В отличие от других компаний, у меня нет подчиненных. В реальности я узел, отвечающий за развитие своей ниши на рынке

«Узел» и «должность» – две абсолютно разные концепции. Узлы очень динамичны, связаны договорами и обусловлены конкретными целями. Узлом в Haier может быть MП или предприниматель. Каждый узел должен понимать своего клиента и превращать его запросы в цели, вознаграждение же зависит от количества достигнутых целей. В противоположность этому традиционные должности более стабильны и обычно связаны с исполняемыми функциями. Их собственная ценность – ключевая основа того, сколько зарабатывает сотрудник на занимаемой им позиции. Заменяя должности узлами, Haier создает бесконечно расслоенную организацию. Узлы связаны договорными отношениями и не создают иерар

Было опрошено и проинтервьюировано более 1200 человек. Оказалось, что для 56 % респондентов «достижения на работе» – главное, чего они желали; 25 % сочли важным «демонстрацию своей компетентности», а 11 % указали «высокую зарплату». И только 8 % посчитали, что для них ценнее всего «гарантия занятости». Дальнейший анализ обнаружил, что «проявление компетентности» связано с «чувством достижения», поскольку чем больше сотрудник использует навыков, тем выше у него ощущение значимости его работы. Исследование показало, что и высокая зарплата также способствует более сильному «чувству достижения». Таким образом, большинство, а это 92 % респондентов, выбрали «достижения» в качестве наиболее важной ценности. «Чувство достижения» сотрудников было ключевым вопросом для исследователей менеджмента. Существует теория о «жажде достижений», которая гласит, что если удовлетворены первичные потребности человека, связанные с выживанием, то основным для него становятся достижения, принадлежность и власть, а необходимость достигать чего-то играет решающую роль для роста и развития человека.

положительную и особую связь между организацией и работниками; мотивировать и максимально вовлекать их; позволить им полностью погрузиться в работу, чтобы добиваться стратегических целей организации. Система полного поощрения, опирающаяся на функции и роли каждого подлежащего вознаграждению фактора, состоит из четырех частей: заработной платы, льгот, обучения и развития, а также условий труда. Все четыре компонента можно отнести либо к гигиене, либо к мотивации. Заработная плата и льготы – гигиенические факторы, а обучение и развитие, наряду с условиями труда, – факторы мотивирующие. Используемые методы могут различаться, но принцип остается тем же. Двухфакторная теория и система полного поощрения очень хорошо отражают то, что сотрудники хотят получить от компании. Тем не менее я убежден: самая желанная ценность для них – чувство того, что они чего-то достигли. Это наиболее важный специальный стимул, которого сотрудники ждут от компании, а потому такое чувство – ключ к созданию механизма мотивации.

два фактора – гигиену и мотивацию. Первый включает в себя политику компании, меры управления, надзор, межличностные отношения, физические условия труда, заработную плату и льготы, мотивационные аспекты и достижения. Второй же касается признания, сложной работы, дополнительной ответственности за нее и возможностей роста и развития. Проще говоря, фактор гигиены во многом связан с физическими потребностями. Материальные стимулы, которые предоставляет компания, могут снизить неудовлетворенность сотрудников, но не способны значительно повысить их удовлетворенность. Факторы мотивации связаны прежде всего с духовными потребностями. Духовные и интеллектуальные стимулы, предлагаемые компанией, дарят сотрудникам большее удовлетворение и сильнее их мотивируют. Двухфакторная теория серьезно повлияла на разработку зарплатной мотивации и, будучи важным обоснованием для системы полного вознаграждения, в настоящее время пользуется большой популярностью. «Система полного вознаграждения» означает, что, пытаясь мотивировать сотрудников, компания должна учитывать следующее: с разных сторон признавать их ценность и вклад; органично сочетать несколько стимулов; превращать стимулы в мощный инструмент поддержки организационных стратегий и решения проблем, связанных с реформами;