Цитаты из книг автора «Цао Янфэн»

Успех кроется в правильном применении механизма Фредерик У. Тейлор писал в своей книге: «Грубо говоря, лучший тип менеджмента в обычном смысле можно определить как управление, при котором рабочие проявляют наибольшую инициативу и, в свою очередь, получают какой-то особый стимул от своих работодателей»[68].Что же это за стимул? Если верно его подобрать, станет ли он ключом к мотивации сотрудников?Тейлор не дал однозначного ответа на этот вопрос, но предложил стратегию обоюдного выигрыша для компании и сотрудников: «Цель научного менеджмента – стремление к высокой производительности труда и обеспечению максимального процветания как для работодателя, так и для работников… Важное средство достижения максимальной эффективности – замена управления практикой с научным и стандартизированным подходами к менеджменту». Более общая концепция «обоюдного выигрыша» или «общего процветания» не отвечает на вопрос о стимуле, которого работники ждут от компании. Эту загадку мне нравится называть «Утверждение Тейлора», и в прошедшем столетии она вдохновила на поиски ответа многих исследователей менеджмента.

Причина оказалась проста: менеджеров замотивировали на самосовершенствование, а не на развитие компании. Гуру «развития потенциала» пробудил в них личные амбиции, однако цели компании не соответствовали их собственным, и одно просто не укладывалось в другое. Когда менеджеры поняли, что площадка Чжан Кэцзюня маловата для их стремления к личному успеху, они решили

Механизм Haier «зарплата, которую платит клиент» – финальная составляющая модели RenDanHeYi и фактически самая важная его часть. Этот механизм исследует мотивацию сотрудников в цифровую эпоху. «Ключом к стратегической цели служит постановка правильных ориентиров и то, можем ли мы придерживаться верного направления, – говорит Чжан Жуйминь. – Наш ориентир – клиент. Следующий шаг – выбрать микропредприятие, руководитель которого ставит стратегические цели с максимальной конкурентоспособностью. Два этих шага взаимосвязаны и неразделимы. Третий шаг – механизм исполнения, а именно – общее управление бюджетом. Здесь ключевое – подтвердить стратегическую цель первого этапа и микропредприятие второго, поскольку бюджет и краткий отчет о ежедневной деятельности не имеют смысла без целевых показателей и персонала. Четвертый шаг – зарплата, которую платит клиент, проверяющая или оценивающая, идеально ли сочетаются первые три шага и объединяются ли сотрудники и клиенты».

Haier отличается простотой. Это великолепно, потому что помогает создавать стабильную потребительскую ценность из однообразия кратких отчетов о ежедневной деятельности. Компания успешна, поскольку продолжает размышлять и анализировать саму себя в ритме этих ежедневных отчетов. Как однажды заметил Питер Друкер, «действительно выдающиеся компании, как правило, небогаты событиями, однообразны и скучны. Они больше нуждаются в спокойном руководстве, нежели в идолопоклонстве. Старательные усилия мотивировать сотрудников и требование отдавать работе всех себя без остатка – всего лишь признак недоверия. Только создав рациональную культуру и атмосферу, смело анализируя свои сильные и слабые стороны, привлекая инициативу сотрудников, предприятие сможет добиться постоянного успеха и непреходящего преимущества»[66]. Слова Друкера учат нас тому, что выдающиеся предприятия отличаются небогатым на события и спокойным ритмом работы.

Предварительное планирование Что такое предварительное планирование? Ответ прост – это план достижения определенных целей, дорожная карта, включающая в себя конкретные меры и направления действий. Хотя без них и не добиться поставленных целей, для Haier они не главное. Основным фактором должны быть исполнители, то есть наиболее важная часть предварительного планирования – поиск команды, которая наилучшим образом сможет реализовать стратегию. Это самое важное отличие от традиционного управления бюджетом. На совещании об итогах ежедневной деятельности Чжан Жуйминь сказал следующее: «Бюджетная система интеграции предпринимателей и клиентов, основанная на принципе win-win, существенно отличается от традиционного бюджетирования. Последнее изолированно, спускается сверху вниз и оторвано от рынка, в то время как первая ориентируется на цели с высокой конкурентоспособностью и стремится повысить конкурентоспособность компании путем уточнения бюджета для микропредприятий и создания рыночных возможностей.

Во-вторых, Центр корпоративной культуры компании пишет статьи или редакционные заметки о важных решениях, принятых на последнем собрании, в частности о новейших замыслах Чжан Жуйминя, и публикует их в газете для сотрудников И в-третьих, все руководители-участники к полудню собирают в собственных департаментах совещания, касающиеся решений, принятых в ходе субботней встречи. На этих собраниях им необходимо сообщить членам своих МП о последних постановлениях руководителей компании, а также разработать новые планы действий и меры по улучшению работы, чтобы понять, как воплотить эти решения в жизнь. Департамент стратегии, Центр корпоративной культуры и каждый старший менеджер вместе образуют триумвират, целостную систему,

На каждой субботней встрече в Haier участники вырабатывают важные решения, связанные со стратегическими вызовами и изменением модели управления. А для того чтобы гарантировать их реализацию и поддержать эффективное исполнение, существует хорошо отлаженный механизм управления после собрания. Важную роль в нем играют три отдела. Во-первых, Департамент стратегии объединяет все принятые на последнем совещании решения и разбивает важные задачи на подзадачи для МП трех уровней. Внутренний «Краткий отчет о ежедневной деятельности МП»

ваша цель – „управлять персоналом“, а не работать над определенным проектом. Нужно, чтобы основной задачей старших менеджеров стало развитие конкурентоспособных и выдающихся сотрудников. И „прибылью“ в вашем отчете должна быть ценность, созданная ими» Ее поддержал Чжан Жуйминь, добавивший: «Сейчас нам надо сосредоточиться на управлении персоналом. Думая о том, как управлять рынком, старшим менеджерам надо задавать себе единственный правильный вопрос: „Как управлять людьми?“ Их задача – заниматься не делами, а сотрудниками».

Чжан Жуйминь разбивает управление на три уровня: на нижнем уровне стоит «управление проблемами», на среднем рассматривается «управление персоналом», а на самом высоком уровне изучают «управление механизмами». «Управление проблемами» означает, что проблемы рассматриваются на разных уровнях по мере своего возникновения. Иначе со временем их накапливается всё больше и больше, что неизбежно усложняет ситуацию. «Управление персоналом» помогает установить, кто несет ответственность за ту или иную проблему, а «управление механизмами» позволяет разработать модель, способствующую здоровому развитию всей компании.

В «Искусстве войны» есть высказывание: «Наступление войска напоминает бурный поток, способный свернуть на своем пути даже камни». Скорость может заставить плавать даже тяжелые камни. Точно так же в век информации скорость определяет, крепко стоит компания или падает. Цель модернизации Haier – быстро удовлетворять потребности международных клиентов благодаря ускоренному реагированию.