Цитаты из книг автора «Цао Янфэн»

Узел и должность – две абсолютно разные концепции. Узлы очень динамичны и зависят от контрактов или задач – их основных целей. Как уже отмечалось, узлом в Haier может быть МП или отдельный человек. Каждый узел должен точно знать, кто его клиенты, и преобразовывать их запросы в свои цели, так как ему платят в зависимости от степени достижения поставленной цели. Это модель заработной платы, зависящей от результатов, рассмотренная в предыдущих главах. Должности же, напротив, более стабильны и обычно связаны с функциями. Ценность позиции играет ключевую роль для определения того, сколько зарабатывает человек на той или иной должности. Каждое МП – базовая единица создания и обмена ценностями. По замыслу Чжан Жуйминя, каждое из них должно быть предприимчивым – виртуальным МП, стремящимся создавать ценность для своих клиентов. В то же время МП имеет право отбирать себе сотрудников, принимать собственные решения и вознаграждать сотрудников за работу.

Шесть сил, которые ломают границы Американский специалист по управлению Рон Ашкенас помог компании GE построить организацию без границ. Его исследование показало, что руководители способны менять свои организационные структуры посредством четырех мощных рычагов: информации, власти, компетентности и вознаграждений[137]. В отличие от GE, Haier использовала другой набор рычагов для создания безграничной организации. Шесть сил помогли повысить проницаемость ее границ.ЗАМЕНА ТРАДИЦИОННЫХ ОТДЕЛОВ И ДОЛЖНОСТЕЙ УЗЛАМИПонятие «департамент», существующее в традиционных организационных структурах, практически отсутствует в Haier. В ее офисах можно увидеть таблички, определяющие HR, стратегический и другие отделы, – но это не что иное, как административные коды. Каждый департамент, будь то оперативный первой линии, такой как производство, маркетинг или НИОКР, или функциональный, такой как HR или финансы, на самом деле представляет собой МП или узел. Реструктуризация отделов приводит к реструктуризации должностей. В традиционной организации сотрудников больше всего волнует собственное положение, потому что на разных местах разные зарплаты, власть и ресурсы. Компании также рассматривают должности в качестве основы управления персоналом и строят свои системы

Разные организационные структуры приводят к разным организационным системам и моделям управления. По сравнению с классической пирамидальной перевернутая пирамида перестраивает и реструктурирует основные факторы, включая роли, полномочия, решения, ресурсы, информацию, цели, сотрудничество и иерархию управления. Они полностью отличаются от тех же факторов в традиционных структурах и системах и могут оказывать разрушительное и мощное воздействие на предприятие.

Синдром «шахты» – это, в основном, строгое разделение департаментами сфер влияния в зависимости от обязанностей. Будучи уполномоченными организацией, хозяева таких «феодов» ограждают свои законные владения и не допускают вторжения других отделов. При этом в каждом департаменте поддерживается гармония, поскольку его сотрудники, движимые общими интересами, держатся за власть, ресурсы и информацию. Сосредоточенная на интересах разрозненных клик, структура, страдающая синдромом «шахты», сегментирует информацию, растрачивает ресурсы и распыляет власть – и в итоге игнорирует общие интересы всей организации. Повальное увлечение реинжинирингом, охватившее деловой мир в начале 1990-х годов, провозглашало разрушение барьеров между отделами и устранение синдрома «шахты», заменяя всё это внедрением сквозного процесса.

Питер Друкер блестяще высказался о влиянии организационной структуры на преобразование и эффективность бизнеса. «Правильная структура не гарантирует результатов, но неправильная лишает их и подавляет даже наилучшим образом спланированные усилия, – утверждает он. – Прежде всего структура должна акцентировать внимание на действительно значимых результатах; то есть таких результатах, которые имеют отношение к идее бизнеса, его преимуществам, приоритетам и возможностям.

Перестроить корпоративную стратегию трудно, но еще сложнее адаптировать ее структуру. Основная сложность стратегической перестройки заключается в оценке внешней среды и поиске соответствующих ресурсов. Преобразование структуры еще более осложняется ожесточенным сопротивлением менеджеров компании, поскольку оно касается полномочий, ответственности и личных интересов. Исследования говорят, что менеджеры редко отказываются от сложившихся традиций и обычаев ради новых организационных форм

Реформы начинаются с организационной структуры Построение предприятия без границ стало для Haier основной стратегической необходимостью. Три слова отражают суть стратегии: безграничная, сетевая и платформенная. Для традиционного производителя бытовой техники такое стратегическое преобразование оказалось, без сомнения, сложным во всех отношениях. Как получилось инициировать столь радикальное преображение? Как удалось полностью превратить традиционную иерархическую организацию в предприятие без границ?Для начала Haier решила пересмотреть свою организационную структуру. Чжан Жуйминь использовал меткую метафору, сказав, что стратегия похожа на голову, а организационная структура – на тело. «Когда некто идет и собирается свернуть налево, то сначала поворачивается голова, а за ним и тело, – рассуждает он. – Структура организации похожа на тело: если оно не повернет, то невозможно свернуть влево»[131]. Организационная структура предприятия должна быть не только разнообразной, но и динамически адаптируемой.

. В договорных отношениях выживание наиболее приспособленных остается основным принципом, а это значит, что выжить смогут только те отделы и предприниматели, которые предлагают ценность. Поскольку клиенты тоже связаны контрактами, отделы Haier в какой-то степени равны в данных отношениях. Чжан Жуйминь называет отделы «узлами». «Наша конечная цель – превратить внутреннюю структуру Haier в сеть, а каждый отдел или отдельного человека – в ее узел, – говорит он. – В прежней модели управления заказы спускались сверху вниз. Теперь вы всего лишь узел в сети, и вам приходится обмениваться ресурсами с другими. Данный процесс мы называем „соединение“. Вы должны быть соединены» Чтобы соединиться с другими, отдел должен открыть свои границы и впустить в себя больше информации и ресурсов, делясь при этом собственными данными и ценностью. Если такого не произойдет, он умрет, потому что не сможет найти клиентов или отделы, с которыми можно связаться.

поскольку оно вынуждает тех, кто находится наверху, отказаться от власти и ресурсов в пользу работников первой линии, которым они действительно нужны. Это также вызов традиционной роли менеджеров. В обычной организации иерархические отношения и границы четко определены. .

разнообразные подходы: проведение открытых курсов, беседы с наставниками, организацию интерактивных сообществ и учебных кампусов. В настоящее время на площадке работает более трех тысяч наставников, которые консультируют бизнесменов в режиме реального времени. Открытые курсы дают начинающим бизнесменам базовые навыки и опыт, необходимые для начала и ведения бизнеса. Они представляют собой открытый учебный план, состоящий из двенадцати разделов и тридцати с лишним курсов лекций по определению предпринимательских возможностей, бизнес-планированию, взаимодействию с пользователями, инновационным продуктам, маркетингу электронной коммерции, корпоративной деятельности, постинвестиционному менеджменту и многому другому. Лекции читают эксперты из Кремниевой долины, старшие менеджеры ИТ-фирм, инвесторы, успешные руководители МП и прочие специалисты.Благодаря профессиональным консультациям и наглядным презентациям подобный тренинг дает бизнесменам практические знания, необходимые для начала стартап-проектов, управления ими и их развития. Будучи частью этой образовательной программы, Союз предпринимательских школ представляет собой связанную со школами и университетами открытую площадку для ускорения развития стартапов.