Цитаты из книг автора «Цао Янфэн»

Пространство для предпринимателей Наконец, шестая функция iHaier – предпринимательская школа, основанная университетом Haier для развития человеческих ресурсов. Она объединяет внутренние и внешние ресурсы и повышает компетентность бизнесменов. На базе площадки, которая связывает стартап-проекты с инвесторами, создана усовершенствованная система обучения предпринимателей,

СИСТЕМА ИНКУБАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ Предприниматели и бизнес-возможности требуют инкубационно-стимулирующей системы. Как следует из названия, она включает в себя два процесса – инкубацию и стимулирование. Первый – это разработка или создание МП на основе таких стратегических возможностей, как предпринимательская арена для начинающих бизнесменов. Второй – превращение МП в великое предприятие.

Предпринимательство – процесс, который начинается с запросов потенциальных клиентов на рынке и заканчивается предоставлением им потребительской ценности. При этом потенциальные потребности рынка – ресурс, который дает толчок предпринимательству. Опираясь на данный ресурс, бизнесмены должны выявлять, открывать или создавать возможности, а также предоставлять своим клиентам уникальную и новую ценность. Потенциальные запросы преобразуются в реальные потребности благодаря инновациям, которые их удовлетворяют и одновременно приносят выгоду предпринимателям.

акое сочетание онлайн-предпринимателей и штатных сотрудников стимулирует интеграцию внутренних и внешних ресурсов и помогает Haier сделать еще один важный шаг на пути к открытой кадровой стратегии. В этом случае девиз «мир – это наш отдел НИОКР» превращается в «мир – это наш HR-департамент». Цель кадровой экосистемы Haier в том, чтобы дать каждому сотруднику возможность быть предприимчивым, а не ограничивать его традиционными рамками должности.

Haier объединила внешний опыт со своей внутренней моделью работы. Когда Haier только начала внедрять этот механизм, некоторые старшие менеджеры не хотели обращаться за помощью к «посторонним» и даже были сильно раздосадованы – возможно, потому, что боялись утратить свое положение. Хотя компания и не собиралась заменять внутренних менеджеров внешней интеллектуальной элитой, некоторые видели в ней «чужаков», которые могут занять их место в любое время. По мере дальнейшего внедрения данного механизма группа старших менеджеров из других транснациональных корпораций присоединилась к Haier, чтобы стать своего рода интеллектуально-аналитическим центром. Такой подход значительно изменил политику управления персоналом, когда Haier вступила в фазу глобализации. Механизм 1 + 1 + N стал ценным уроком интеграции лучших специалистов по всему миру ради создания системы «персонала без границ». Некоторые из внешних «умов» по тем или иным причинам покинули Haier, но другие хорошо адаптировались к ее культуре, остались в компании и продолжили выполнять важные обязанности.

Первая открытая политика в отношении талантов: механизм 1 + 1 + N Если самоуправление – первая особенность философии управления персоналом Haier, то открытость – ее вторая черта. Вместо создания новой системы за один раз, компания методично, шаг за шагом, трансформировала закрытую систему HR-менеджмента в открытую.В 2007 году, когда Haier вступала в стратегическую фазу своего глобального развития, она столкнулась с острым дефицитом талантливых людей для международной деятельности. Именно тогда Чжан Жуйминь задумал модель 1 + 1 + N, провозгласив тем самым первую в истории управления персоналом массовую кампанию «открытия». В этой модели первая цифра «1» относится к «внешней стороне», или международному эксперту; вторая «1» относится к «внутренней стороне», или внутреннему менеджеру Haier; а «N» отражает количество внутренних членов команды. Используя данный механизм, компания надеялась, что внешний эксперт сможет обучить внутренних менеджеров, которые затем обучат команду. Это означало нечто большее, чем простое привлечение специалистов извне. Замысел был в том, чтобы побудить внешних экспертов и внутренних менеджеров объединить усилия и использовать свои сильные стороны, а не заменять одних другими.

Haier поощряет каждого сотрудника учиться управлять собой. Как заметил выше Чжан Жуйминь, компания – это арена, где каждый может проявить себя и добиться успеха, взвалив на плечи ответственность за возможные неудачи. Чжан Жуйминь согласился с Питером Друкером, сказав: «В компаниях двадцать первого века каждый сотрудник – сам себе генеральный директор, он должен принимать свои собственные решения». Эта философия управления помогла Haier воплотить инициативу «пусть все станут руководителями самим себе» в модели RenDanHeYi. Тезис «пусть каждый станет руководителем самому себе» наилучшим образом воплощает практику «свободного соревнования». И это не спонтанный и пустой набор мыслей, а отражение развития HR-менеджмента в Haier.

Самореализация Философия Haier звучит так: «Все люди талантливы. Пусть же они свободно соревнуются». «Мы предлагаем вам арену, помогаем определить свои цели в игре и устанавливаем открытые правила, но победа в гонке зависит от вас». Именно так Чжан Жуйминь объяснил эту сторону философии Haier. Он считает, что проблема, на которую жалуются компании во всем мире, заключается не в нехватке талантов как таковых, а в отсутствии механизмов управления ими.

«Мир – это наш HR-департамент»: так модель RenDanHeYi определяет кадровую политику Haier. «Открытый взгляд на таланты» означает, что компания распахнула свои двери мировому кадровому резерву и может управлять глобальными интеллектуальными ресурсами (см. схему 11–1).

Предприятие – это люди Всё дело в людях Великие таланты, как и великие компании, – движущая сила социального прогресса и перемен. Подводя итог урокам преобразований Haier, Чжан Жуйминь сказал: «Я всегда настаиваю на том, чтобы менеджеры управляли людьми, а не капиталом. Люди ценнее всего. Сам по себе капитал не создает добавленную стоимость, для этого нужны люди». Ни социальные изменения, ни развитие компании немыслимы без людей. Воззрения типа «Люди – наш главный фактор конкурентоспособности» и «Человеческая сила – источник конкурентоспособности» укоренились в нас настолько, что звучат как клише. Компании постоянно ведут «войны за таланты». Но когда безумие стихает, они понимают, что им не удалось получить тех талантливых сотрудников, которых они так хотели, несмотря на огромные ресурсные и финансовые затраты. Руководителям подобных компаний вечно надоедают соискатели, считающие себя «непревзойденными талантами».