Цитаты из книг автора «Цао Янфэн»

На деле реформы должны ориентироваться на людей и способствовать прорывам, особенно в области идей. Большинство боится перемен, поскольку те угрожают их интересам. Это нормально, так как человеку свойственно оберегать собственные интересы.

Практика» + принцип «ориентироваться на людей» Реформирование – единство знания и действия. Некоторые полагают его искусством, но дело здесь, скорее, в практике.Как-то раз я познакомился с менеджером одной компании, который быстро всему учился. Он сказал, что получил степени Executive MBA в трех ведущих бизнес-школах Китая. Всякий раз, когда речь заходила о теориях изменений, из него буквально сыпались толковые и обоснованные идеи. И что же? Как он преуспел в управлении бизнесом? Его компания стагнирует с 2009 года, а ее сотрудникам не хватает энергии. Этот менеджер – один из многих руководителей компаний, которые хвастают известными им теориями управления, однако не понимают своих реальных обязанностей. В работе и на практике они нерешительны, боятся принимать вызовы, обусловленные ходом реформ. Такие типичные догматики от управления держат великие теории, словно стрелы в колчане, и, похваляясь своим оружием, так и не решаются пустить его в ход – не используют корпоративные преобразования для решения каких-либо практических проблем.

Искренность» + принцип «признавать свои ошибки» Чтобы успешно провести преобразования, нужно следовать основным правилам, быть искренним и понимать, кому и для чего они нужны. Во-первых, преобразования нужны клиентам и должны предоставлять им ценность, а во-вторых, они нужны сотрудникам – чтобы помочь им эту ценность создавать.

Великое лидерство» + принцип «начинать с себя» Трансформация компании невозможна без великих лидеров, поскольку именно они – истинные проводники изменений. Профессор Дж. Коттер из Гарвардской школы бизнеса считает, что провал организационных изменений в значительной степени связан с отсутствием сильного руководства[142].Haier не исключение. Команда реформаторов во главе с Чжан Жуйминем стала важным фактором того, что компания шла в ногу со временем и добивалась успехов на каждом этапе своего развития. Когда я разговаривал с различными предпринимателями, они называли Чжан Жуйминя и Ян Мяньмянь «золотой парой». Именно их командная работа стимулировала преобразование Haier. .

На семинаре для генеральных директоров я использовал пример с курильщиками, чтобы проиллюстрировать трудность организационных изменений. Во время перерыва один из слушателей поведал, как мучился из-за неудачных попыток бросить курить, и попросил у меня совета. Я сказал ему, что для отказа от вредной привычки существует кое-какое правило и что любой, кто его использует, обязательно добьется успеха. Заинтригованный, он попросил меня раскрыть секрет. Я ответил, что нужно всего лишь повторять три слова: «Я бросил курить». Это его несколько разочаровало. По реакции собеседника я понял, что он еще не до конца укрепился в своем желании. Наш разговор был бессмысленным. Людям, подобным ему, никогда не удастся бросить курить, потому что они не способны преодолеть себя. Следовательно, рецепт повышения шансов на успех – выбирать тех, у кого правильные установки. Как часто говорят, только с правильными людьми мир изменится к лучшему.Не существует волшебного правила, которое помогло бы бросить курить. Победителей от проигравших отличают не трудности и проблемы, с которыми они сталкиваются, а отношение к ним. Победители, сталкиваясь с суровой правдой, верят, что им под силу себя преодолеть. То же самое можно сказать и об организационных преобразованиях.

Соответствующий принцип: «признавать свои ошибки» – некая предпосылка знанию. Подразумевая действия, «практика» касается двух фундаментальных факторов изменений: когда, где их начинать и каким образом? Соответствующий принцип: «ориентироваться на людей». Изменения в основном направлены на людей, в частности – на человеческую психологию и поведение, которые необходимо изменить.«Доведение разумных начинаний до конца» означает настойчивость и затрагивает два других аспекта организационных изменений: упорство и совершенствование. Соответствующий принцип: «непрерывно учиться» – двигатель постоянных изменений. Лучший способ – простой способ. Теория трех кругов раскрывает явный факт: непрестанные изменения – это практика объединения знания и действия. Следовательно, люди, знания, действия и настойчивость и есть те четыре фундаментальных фактора, которые способствуют успешным изменениям.

Теория трех кругов» состоит из четырех центральных факторов и принципов, способствующих успеху организационных изменений. В данной модели каждый центральный фактор соотносится с одним центральным принципом. Четыре фактора: «великое лидерство», «искренность», «практика» и «доведение разумных начинаний до конца». Четыре соответствующих им центральных принципа: «начинать с себя», «признавать свои ошибки», «ориентироваться на людей» и «непрерывно учиться». Цель всех организационных изменений – получение устойчивых преимуществ и достижение желаемых результатов. Что компания должна делать для этого? Как говорилось ранее, результат организационных изменений зависит от соединения «великого лидерства», «искренности», «практики» и «доведения разумных начинаний до конца». Иными словами, чтобы добиться желаемых корпоративных преобразований, необходимо наличие всех четырех факторов. Почему?«Великое лидерство» указывает на людей и затрагивает самый важный вопрос организационных изменений: кто будет их проводить? Соответствующий ему принцип: «начинать с себя» – основа для фундаментальных перемен. «Искренность» же символизирует знание и затрагивает два фундаментальных вопроса ор

Легко построить стену, но трудно ее снести. Во многих организациях есть «стены». Они обособляют и рассеивают потоки корпоративной информации и препятствуют общению людей, приводя к возникновению жестких структур, которые посягают на творческий потенциал и энергию сотрудников. В эпоху интернета компании должны разрушать такие «стены», улучшать проницаемость своих границ и заменять жесткие структуры гибкими, повышающими маневренность предприятия

Организация 3.0: сделайте всех генеральными директорами Путешествие в тысячу миль начинается с первого шага. Уже более тридцати лет Haier преобразовывает свою структуру. Из замечательной истории организационных перемен видно, что Чжан Жуйминь следует прогрессивному пути преобразований с четко обозначенным основным принципом. Несмотря на постоянно меняющиеся инструменты и модели управления, главная философия реформ компании остается неизменной. Всё дело действительно в предпринимательстве и инновациях Haier, ее открытой и всеобъемлющей культуре. Каждая реформа управления разрабатывалась, чтобы поощрить сотрудников становиться предприимчивыми и инновационными. Haier – лучший пример для исследования организационных преобразований. В течение трех десятилетий ее реформирования можно четко выделить три эволюционные фазы организационных изменений: Организация 1.0, Организация 2.0 и Организация 3.0.

ЗАМЕНА МОДЕЛИ «ПРИКАЗ И КОНТРОЛЬ» ДОГОВОРНОЙ МОДЕЛЬЮ Узлы связаны договорами, а не иерархическими отношениями, что помогает и дальше понижать уровень бюрократии в организации. Все узлы равны, предоставляют друг другу услуги и увеличивают взаимную ценность. Хотя у всех сотрудников Haier должности по-прежнему как-то называются, они – не более чем ярлыки, которые используются в основном для взаимодействия и администрирования. Вспомните рассказанную ранее историю о молодом «директоре по маркетингу» – у него не было подчиненных, и вместо этого он служил «соединительным» узлом.ЗАМЕНА «ЛИДЕРСКОГО» УПРАВЛЕНИЯ «КЛИЕНТСКИМ» По сравнению с традиционными организационными структурами перевернутая пирамида Haier изменяет роли клиентов, сотрудников и руководителей. Обычно считается, что клиенты – потребители продуктов компании, а ориентация на клиентов – это, по сути, удовлетворение их запросов. В Haier клиенты не только потребители, но и поставщики ресурсов.