Цитаты из книг автора «Цао Янфэн»

ОЕС начинается с руководства OEC – управленческий подход, изобретенный Haier. В его основе лежит идея улучшения каждой задачи, которую человек выполняет ежедневно. Он нацелен на устранение коренных причин, вызывающих проблемы, и поиск решений для повышения производительности и для реализации стратегий. ОЕС – важнейший процесс управления в модели RenDanHeYi.

Однако нас поразило открытие того, что же на самом деле влияет на исполнение. Исследование выявило, что плохое исполнение не было связано с неумелостью или разгильдяйством работников. Напротив, наиболее сильно на него влияли компетентность руководителей, ясность и выполнимость целей Результаты показали, что качество исполнения напрямую зависит от руководства. Стратегии должны быть однозначными, поскольку они, по сути дела, первый шаг, позволяющий понять, насколько компания способна к исполнению. Это означает, что ответственность руководителей состоит как раз в том, чтобы развивать и укреплять способность к исполнению. Им следует направлять процесс, руководить стратегиями с помощью эффективного управления по целям и стимулировать исполнение, чтобы этих целей достигать. Когда мы говорили о результатах с одним генеральным директором, он полностью согласился. «Основа исполнения – в упорядочении стратегий компании и управлении по целям, – сказал он. – Если мы не можем упорядочить стратегии или эффективно управлять целями, сложно говорить об исполнении.

Основа исполнения – компетентность руководителей, подведение итогов и достижимость целей Чжан Жуйминь неоднократно подчеркивал, что ключ к успеху модели RenDanHeYi – ее исполнительная система. Фактически с 1986 года Haier изучает различные модели управления, стараясь повысить эффективность компании. Модель управления исполнением была названа OEC (Общий контроль над каждым / каждый день / и подведение итогов). После тридцати лет напряженной работы ОЕС выросла в комплексную систему управления. Вместе с MП и стратегическими целями она составила трио методов и практик, из которых состоит модель RenDanHeYi. Стратегические цели Haier – создание потребительской ценности и удовлетворение потребностей клиента

Общая цель всех MП – создавать потребительскую ценность. Руководствуясь этим императивом, компания может скоординировать весь процесс ради удовлетворения клиента.

Потребительские потребности и ценности – трамплин для всех MП при постановке целей. Тот, кто удовлетворяет потребности клиентов, обладает властью и ресурсами, а тот, кто создает для них более высокую ценность, обладает еще большей властью и получает еще больше ресурсов.

Третий этап жизни – сокращение. Из-за плохой работы масштабы бизнеса MП и его штат сокращаются, но недостаточно для того, чтобы оно окончательно умерло, и шанс на восстановление у него всё еще остается. Если сокращающееся MП не сможет добиться выдающихся результатов, оно, скорее всего, погибнет. Четвертая стадия жизни МП – гибель или умирание, самая трагическая судьба. Из-за резкого спада производительности или неспособности достичь поставленной цели MП либо объединяется с другими, либо гибнет. Его код аннулируется в информационной системе Haier, и это означает, что оно теряет свою легитимность на площадке компании. Как отряд без приказа, оно утрачивает свое законное право на существование. Члены погибшего микропредприятия должны будут бороться за должности в других MП, если хотят остаться работать в компании.

В компании не выживают MП и предприниматели, неспособные создавать ценность. «В Haier каждый должен найти своих клиентов и создать ценность», – говорит предприниматель, проработавший почти восемь лет.

Взаимодействие с клиентами «без дистанции» «Создание ценности совместно с клиентом» – эта новая философия бизнеса бросает фундаментальный вызов привычным моделям управления компанией. Традиционные иерархия и бюрократия – основное препятствие для совместного создания ценности, поскольку жесткая система ограничивает гибкость организации и мешает креативности. Чжан Жуйминь устранил дистанцию между Haier и клиентами, сделав такой шаг и основной целью организационных изменений, и, что более важно, главным принципом создания ценности совместно с клиентом.

Собирая креативные идеи и сведения от своих клиентов при помощи онлайн-площадки, Haier вместе с ними создавала потребительскую ценность, удовлетворяла их индивидуальные запросы и, таким образом, сумела выпустить по-настоящему востребованный продукт. Эта инновационная модель позволяет компании превращать знания клиентов в ценные «интеллектуальные ресурсы». Совместное создание ценности – квинтэссенция инновационной бизнес-модели. Haier сделала гигантский шаг в этом направлении и постепенно полностью разработала процесс.

Типичный пример – компания Eastman Kodak, некогда легендарное предприятие. Фирма Kodak, основанная в 1880 году, когда-то была крупнейшим в мире производителем и поставщиком продуктов и сопутствующих услуг для обработки изображений, с предприятиями более чем в 150 странах и регионах, а численность ее персонала по всему миру превышала 80 000 человек. В январе 2012 года компания с более чем столетней историей обратилась за защитой от банкротства из-за кризиса ликвидности, вызванного годами снижения продаж. Почему Kodak потерпела неудачу? Винс Барабба, бывший старший менеджер компании, в книге «The Decision Loom: A Design for Interactive Decision-Making in Organizations» подробно проанализировал причины банкротства. Он отметил, что Kodak изобрела цифровую фотографию, но упустила некоторые возможности для развития в этой области. Такая стратегическая ошибка стала непосредственной причиной ее десятилетнего падения, поскольку цифровая фотография разрушила бизнес-модель, в основе которой была целлулоидная пленка [48