Цитаты из книг автора «Цао Янфэн»

Конкурентные стратегии находятся на третьем уровне пирамиды. Они отвечают на вопрос: «Какие ценности предприятие создает для своих клиентов?»

Ви́дение компании – это долгосрочное понимание того, «что такое Haier» и «какой компанией она стремится быть», которое мотивирует сотрудников к постоянному прогрессу. По сравнению с другими аспектами стратегического управления это стратегия высшего уровня, относительно постоянная и статичная.

Ви́дение и задачи – то, как высшее руководство планирует развивать и каким видит предприятие в будущем. Например, миссия Haier – стремиться стать лидером отрасли, лучшим выбором для клиентов и наиболее конкурентоспособным поставщиком решений в сфере товаров и услуг для дома

Девиз Haier – «Не бойтесь страданий в пути, если он выбран правильно» – подхватили те, кто участвовал в этих реформах

Во-вторых, необходимо придерживаться системы. Реформы в любой компании – планомерная программа, охватывающая элементы на организационном уровне. Для проведения преобразований мало уделять особое внимание обновлению инструментов и методов управления, нужно создавать соответствующую гибкую и деловую среду для управленческих реформ. И наконец, необходимо вернуться к отправной точке и всегда ставить на первое место людей. Конечная цель любого механизма менеджмента состоит в том, чтобы высвободить энергию, а также выявить человеческую природу и сделать ее центром непрекращающегося управления.

Во-первых, любая высокоэффективная компания согласится с тем, что в области управления нет коротких путей. Чтобы извлечь уроки из модели Haier RenDanHeYi, требуется дальновидный подход, то есть постановка долгосрочных стратегических целей организационных реформ.

Как упоминалось выше, девять элементов модели RenDanHeYi объясняются с точки зрения системы, среды и философии управления. Для дальнейшего понимания взаимосвязи трех этих аспектов используется метафора айсберга. Четыре элемента модели принадлежат верхней части айсберга: 1) потребительская ценность; 2) предприниматели; 3) унифицированные обязательства и процесс; 4) зарплата, которую платит клиент. Это внешние проявления, которые легко заметить, повторить и изучить. Центральная часть также состоит из четырех элементов: 5) общий учет управления; 6) платформа взаимодействия и синергии; 7) управление без руководителя; 8) культура предприимчивости и инноваций. Их труднее заметить, повторить и изучить. Стиль мышления, упомянутый в философии бизнеса 9) «предприятие – это люди», относится к нижней части айсберга и мало заметен. Тем не менее это всё же философская основа и сущность модели RenDanHeYi.

«Предприятие – это люди» – вот секретное оружие Haier для быстрого внедрения инноваций во времена перемен. Основная идея заключается в создании открытой глобальной экосистемы для талантливых сотрудников, где каждый предприниматель выступает в качестве генерального директора. Такая экосистема позволяет участвовать в изменении рынка и поощряет их по-новому взаимодействовать с клиентами. Далее Haier планирует совершить инновационный прорыв благодаря небольшим нововведениям для предпринимателей.

Суть философии RenDanHeYi в том, что предприятия полагаются на людей, а люди полагаются на предприятия. Чжан Жуйминь изначально предположил, что управление – способность быстро хвататься за возможности. Но как это делать? Если кратко, то Haier технически объединяет глобальные человеческие ресурсы и поощряет личную инициативу, направленную на повышение общей стоимости предприятия. Мысли Чжан Жуйминя о возможностях и принцип «делать часы» Джима Коллинза порождены одним и тем же стилем мышления. «Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени», – так Коллинз убеждал бизнес-лидеров.

Он предположил, что выдающимся компаниям необходимы: сектообразная культура, ценности, которые разделяют абсолютно все члены, и корпоративное мышление Все, кто посещает Haier, узнают о такой культуре, подобной религии. В компании считают, что нематериальное часто важнее материального. Обычно руководители сосредотачиваются на материальном – объеме производства или прибыли, – и игнорируют нематериальное, например культуру или атмосферу. Однако без здоровой культуры предприятие может утратить душу.Нематериальные ресурсы, такие как знания и навыки, – это основные компетенции, необходимые любому предприятию для конкурентного преимущества. Продукты – материальный ресурс, и они производятся на должном уровне, конкурентоспособны и успешны только тогда, когда предприятие располагает надежными нематериальными ресурсами. Люди Haier обладают общими устойчивыми ценностями, в основе которых лежит культура предприимчивости и инновационности.