Цитаты из книги «Делегирование и управление»

Верните вопрос Чтобы избежать обратного делегирования в этой ситуации, необходимо вернуть вопрос подчиненному, например, так: «Поиск информации — ваша работа. Вот несколько источников, к которым вы можете обратиться, но сделайте это сами». Не стоит обещать сотрудникам, что вы найдете для них необходимую информацию. Это может обернуться потерей большого количества времени и парализует всю работу. Пока вы не предоставите обещанное, подчиненный чувствует себя свободным. У него есть моральное право ничего не делать, ведь вы не выполнили свою часть. Теперь вы работаете на него. Однако, что более важно, в эпоху интернета, когда практически любые сведения доступны 24 часа в сутки семь дней в неделю, способность искать и находить информацию становится навыком первостепенной важности и требуется каждому на любом рабочем месте. Пусть подчиненные сами решают проблемы Вторая область, в которой часто происходит обратное делегирование: подчиненные приходят к вам в поисках решения определенной проблемы. Вместо того чтобы тщательно проработать сложившуюся ситуацию и извлечь уроки, они пытаются делегировать проблему обратно руководителю. Обычно они говорят: «Не могли бы вы решить этот вопрос?» Вы можете ошибочно думать: «Я начальник, у меня есть опыт и знания, я решу». Ваш подчиненный уходит, переложив решение вопроса на вас, и обезьяна снова

Избегайте обратного делегирования Эксперт по тайм-менеджменту Уильям Онкен опубликовал в журнале Harvard Business Review статью, которая затем неоднократно перепечатывалась во многих странах и была прочитана миллионы раз. В знаменитой статье «Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?»[15] Онкен писал: «Полную ответственность за задачу несет тот, кто должен предпринять следующий шаг. Никто другой не может начать действовать, пока этот человек не выполнит свою часть работы». Иными словами, если ваш подчиненный спрашивает, можете ли вы помочь ему и позвонить кому-то, получить какую-то информацию или сделать нечто другое, без чего невозможно выполнение делегированной работы, вы становитесь ответственным за следующий шаг. Ваш подчиненный может вернуться на свое место, со спокойной совестью ожидая, пока вы сделаете «вашу работу», ничего не предпринимая самостоятельно. Каждый раз, когда вас просят сделать часть работы, вы возвращаете себе всю задачу, забирая обезьяну со спины своего подчиненного и подставляя ей свою собственную. Если вы упустите этот момент, то можете стать жертвой одной из самых распространенных «болезней» делового мира — так называемого обратного делегирования. Есть четыре или пять областей, в которых люди особенно часто пытаются прибегать к обратному делегированию. Первая область касается информации. Обычно ваш подчиненный говорит: «Я не знаю, что делать, где найти информацию. Не могли бы вы помочь?»

командная работа, сотрудничество, дружеские отношения и гармония в коллективе. Ваш стиль управления в данном случае должен быть спокойным и размеренным — неторопливое дружеское взаимодействие и никаких сюрпризов. Люди этого типа острее всего переживают о чувствах и отношении других. «Аналитик». Ориентирован на результат и не беспокоится о людях. Такие люди сконцентрированы на деталях, ценят точность и очень скрупулезны. При работе с ними вашей управленческой тактикой должна быть точность формулировок, внимание к деталям, ясность в постановке цели, размеренность и контроль. Эффективный руководитель не жалеет времени, чтобы развить в себе способность успешно работать с людьми различных типов. К счастью, она приходит с опытом: научитесь задавать много правильных вопросов и внимательно слушать ответы. Необходимо, чтобы вы целенаправленно контролировали свой стиль управления и меняли его для более гармоничного и эффективного взаимодействия с другими людьми.

Ваш стиль управления Внимательно присмотритесь к сотрудникам. Сначала определите собственный тип личности, который остается постоянным и неизменным, а затем подумайте, люди каких типов вас окружают и каким образом вы можете максимально эффективно взаимодействовать с ними. «Директор». Ориентирован на результат и имеет низкую заинтересованность в людях. Он нетерпелив, целеустремлен, сфокусирован на работе и ее итоге. Правильный стиль управления в данном случае — оперировать фактами, говорить четко и по делу, делать все быстро, ясно формулировать желаемый результат и его оценку. «Социализатор». Экстраверт, дружелюбный, полный энтузиазма, с удовольствием поддерживающий социальные отношения. Такие люди, как правило, видят одну большую картину и не склонны вникать в детали. Им нравится общаться с другими. Самая эффективная управленческая тактика — направлять энергию таких сотрудников в русло, где они могут принести наибольшую пользу. Найдите время пообщаться с ними и поручите кому-нибудь другому позаботиться о деталях. «Релятор». Ориентирован на людей и не фокусируется на задаче. Чувствительные и нерешительные, реляторы уделяют большое внимание тому, чтобы наладить со всеми хорошие отношения. Им нравится

Из людей этого типа личности получаются превосходные учителя, нянечки, советники и психологи, они преуспевают в тех видах деятельности, где требуется тесное взаимодействие с другими. Когда вы имеете дело с реляторами, сбавьте темп, задавайте много вопросов, внимательно слушайте ответы и с пониманием отнеситесь к тому, что люди этого типа не любят, когда их подгоняют и торопят с решением. Тип личности «аналитик» Четвертый тип личности — «аналитик» или «мыслитель» — представлен в левом нижнем прямоугольнике (С). Это спокойный и сдержанный человек, при этом полностью ориентированный на задачу. Главная его мотивация — «точность — вежливость королей». Аналитики лучше всего подходят для выполнения любой работы, которая требует высокого уровня точности и низкой степени взаимодействия с другими людьми. Они предпочитают иметь дело с проблемами, которые не раскрываются сами. Люди такого типа становятся отличными бухгалтерами, техническими специалистами, программистами, учеными, исследователями, математиками и часто финансовыми аналитиками. Им комфортно долгое время работать в одиночестве и лишь изредка общаться с остальными. Когда вы имеете дело с аналитиками/мыслителями, вам следует излагать свои идеи четко и логично. Они любят факты. Они любят детали. Они хотят быть уверенными, что ошибки быть не может.

людьми из квадранта C («аналитиками»), так как оба типа сфокусированы на результатах. Тип личности «социализатор» Второй тип личности в правом верхнем прямоугольнике (I) — так называемый «социализатор», в модели DISC он отмечен как человек, оказывающий влияние на мнение других. Для этого типа очень важны межличностные отношения, он экстраверт и ориентирован на людей. Главная его мотивация — «других посмотреть, себя показать». Социализатор может стать успешным политиком, лектором, менеджером по продажам, руководителем, а также преуспеть в тех видах деятельности, которые требуют высокой степени позитивного взаимодействия с другими людьми. Им нравится много говорить о себе и много говорить о вас. Обычно они позитивны и полны энтузиазма. Тип личности «релятор» В правом нижнем прямоугольнике (S) представлен тип личности, для которого основную ценность представляют межличностные отношения. Для краткости назовем его «релятор»[14]. Релятор очень внимателен к чувствам и мыслям других. В то же время он сдержан и даже замкнут, скуп на слова и жесты. Люди, ориентированные на межличностные отношения, медленно принимают решения, и порой кажется, что они постоянно сомневаются. Их беспокоит, как другие воспримут их слова или действия. Главная их мотивация — «давайте жить дружно».

Тип личности «директор» Первый тип личности в левом верхнем прямоугольнике (D) — доминирующий человек, или, как я условно называю, «директор». Это экстраверт, который в то же время полностью ориентирован на выполнение задачи. Главная мотивация такого человека — получить результат. Человек этого типа личности может стать отличным предпринимателем, начальником пожарной команды или офицером полиции, а также преуспеть в любой другой деятельности, в которой результаты определяют успех всего предприятия. Директор быстро анализирует информацию, принимает решения и хочет получить результат незамедлительно. Поскольку он ориентирован на задачу, а не на выстраивание отношений с людьми, «директора» плохо ладят с людьми из квадранта S («реляторами»), но при этом им вполне комфортно работать с

Разные люди требуют разного подхода Существует множество инструментов определения и оценки типа личности. Возможно, лучший из них — это тест DISC[13], согласно которому выделяются четыре типа. Это удивительно точный инструмент, позволяющий определить конкретный тип личности, а также его сильные и слабые стороны, предпочтения и потенциал развития. В нашей компании мы всегда предлагаем соискателю пройти тест DISC, прежде чем принять решение, возьмем ли мы его на работу. Мы отправляем кандидату ссылку на веб-сайт вместе со специальным паролем и просим его потратить 10–15 минут и ответить на ряд вопросов, а затем нажать на кнопку «Отправить». Он сразу получает полный и точный анализ своего типа личности. Одновременно результаты оценки высылаются и нам. Затем в телефонном разговоре мы обсуждаем с соискателем полученные результаты теста. Мы придерживаемся принципа полной открытости. Со всеми нашими потенциальными сотрудниками мы анализируем, какие выводы можно сделать на основании теста относительно их темперамента и соответствия конкретной рабочей позиции. Этот процесс всем на руку, так как помогает нам убедиться: на какую позицию мы ни нанимали бы сотрудника, он будет рад заниматься именно этим. Согласно тесту DISC, существует четыре основных типа личности, и графически это отображается местоположением человека относительно двух осей. По вертикальной оси отмечается степень коммуникабельности: от «замкнутого» внизу до «экстраверта» наверху. По горизонтальной оси человек оценивается от «ориентированности на задачу» слева до «ориентированности на людей» справа. Таким образом, получаются четыре квадранта и четыре основных типа личности.

вы говорите или не говорите, все, что делаете или не делаете, и это очень влияет на их поведение. Благодарность. Говорите «спасибо» за любую работу, которую выполняют ваши сотрудники. «Спасибо» — это одно из наиболее действенных и эмоциональных слов в любом языке. Комплимент. Отмечайте в других нечто достойное восхищения. Делайте комплименты по поводу внешнего вида или аксессуаров, например сумочки или галстука. Обязательно отмечайте, когда ваши сотрудники делают то, что выходит за рамки их стандартных обязанностей. Например, они блестяще выполнили работу, потому что сидели над ней ночь напролет. Восхищайтесь ими, скажите, насколько полезны они вашему отделу. Одобрение. Не скупитесь на похвалу и одобрение в адрес подчиненных. «Самоуважение» фактически определяется как «степень, в которой человек ощущает, что заслуживает похвалы». Похвала удовлетворяет одну из наиболее глубоких потребностей человеческой натуры: ощущать свою ценность и важность для других. Находите поводы хвалить сотрудников. Отправляйте им электронные сообщения, чтобы поблагодарить и похвалить за выполненную работу. Внимание. Внимательно выслушайте сотрудника, если он хочет с вами поговорить. Людям необходимо иметь возможность пообщаться со своим боссом: сесть, поговорить и свободно выразить все, что они хотят сказать.

Существует пять мотиваторов, которые можно использовать ежедневно, чтобы ваши сотрудники раскрылись с лучшей стороны. Приятие. Люди ощущают глубокую потребность в том, чтобы их принимали окружающие. Особенно им необходимо чувствовать, что босс принимает их как важные и ценные личности. Каким образом вы выражаете безусловное приятие? Вы тепло и дружелюбно улыбаетесь людям каждый раз, когда видите их. Помните: даже когда вам кажется, будто все заняты работой и на вас никто не смотрит, все наблюдают за вами. Ваши сотрудники подмечают все, что