Цитаты из книги «Делегирование и управление»

«Никогда не хватает времени, чтобы сделать все правильно, но всегда находится время, чтобы переделать»

Со временем повышается ценность только одного ресурса — человеческого. Техника и оборудование устаревают и выходят из строя. А вот ценность сотрудников может расти в зависимости от того, как ими руководят и как используют их способности.

Обычный человек в среднем работает на 50–60% своих возможностей. То есть в среднестатистической компании не задействуется половина потенциала работников. Эффективная компания — та, в которой сотрудники задействуют все больше и больше своих потен

Ваша цель как руководителя — получить максимальную отдачу от вложений в персонал. До 85% операционного бюджета любой компании, особенно сервисной, тратится на заработную плату сотрудников.

ресурс в бизнесе — это ваши подчиненные, выполняющие работу под вашим руководством. Это гораздо более ценный актив, чем компьютеры или офисная площадь. Отличные руководители — те, кто способен добиться от подчиненных наибольшей эффективности.

повысить компетенцию и профессиональные способности подчиненных, раскрыть их потенциал.

Пять принципов эффективного управления Теперь, когда вы почти дочитали книгу до конца, позвольте мне сформулировать пять основных принципов эффективного делегирования полномочий и контроля за исполнением, которые вы как руководитель всегда можете применить в работе. Во-первых, несите полную ответственность за себя, своих подчиненных и все, что они делают или не делают, и будьте готовы в этом отчитаться. Несите стопроцентную ответственность за делегирование соответствующих задач, контроль их исполнения и за то, чтобы ваши сотрудники выполнили работу. Во-вторых, относитесь к своим подчиненным как к младшим членам своей семьи, почти как к своим детям. Примите как должное: так же как детям, им необходимы постоянная обратная связь, четкие указания, обучение, советы, помощь и ясные критерии оценки. Представьте, что вы смотрите на подчиненных глазами заботливого родителя. В-третьих, задействуйте фактор дружелюбия. Позитивное отношение и доверие — основа эффективного управления и передачи полномочий. Чем лучше вы ставите рабочие задачи и развиваете профессионализм сотрудников, тем больше им нравятся они сами и вы. В итоге они окажутся заинтересованы в том, чтобы качественно выполнять работу для вас. В-четвертых, во всем, что вы делаете, придерживайтесь «золотого правила». Относитесь к своим подчиненным так, как вы хотели бы, чтобы к вам относился ваш босс. Делегируйте так, как вы хотели бы, чтобы делегировали вам. Давайте обратную связь так, как сами хотели бы ее получать. Всегда помните, как сами себя чувствовали раньше, когда не знали, чего от вас ждет начальник, и не получали признания, а ведь неплохо справлялись с работой. Следите, чтобы этого не случалось с вашими подчиненными. В-пятых и последних, помните, что самый ценный ресурс компании — ее сотрудники. Это сердце компании. Именно вам доверен самый ценный актив, имеющийся в компании и позволяющий ей достичь целей.

между ними. Незамедлительный положительный эффект в данном случае — избавление от опасной полуправды и ненужной риторики. Если вы станете постоянно практиковать этот метод при разрешении конфликтов подобного рода, то почти неизбежно в вашей компании произойдет следующее. Ваши сотрудники вскоре поймут: если со своей проблемой они пойдут к вам, их вынудят сесть за стол переговоров с оппонентом. И вместо того чтобы идти к вам, они предпочтут сразу действовать напрямую, обращаясь ко второй стороне и устранять возникшее непонимание. Заставьте подчиненных ощутить ответственность В любом случае оптимальный выход для вас — не снимать ответственность с подчиненных, отклоняя обратное делегирование и настаивая, чтобы они сами решали проблемы.

Один из наиболее эффективных способов действия при трениях между двумя коллегами — пригласить обоих в свой кабинет, усадить за стол и сообщить, что им нужно устранить все несогласия здесь и сейчас. Одна из методик, которую я считаю очень полезной, это закрыть дверь и добиться, чтобы каждый в точности повторил то, что говорил ранее вам о своем оппоненте и ситуации в целом. В этом случае конфликтующие стороны вынуждены находиться лицом к лицу и говорят о том, что же именно произошло

на вашей спине. Не допустить обратного делегирования можно, сказав сотруднику примерно следующее: «Решение этой проблемы относится к сфере вашей ответственности. Четко сформулируйте суть проблемы, обдумайте несколько вариантов решения, выберите тот, который считаете оптимальным, а затем приходите ко мне, если это все еще будет нужно». Помните: одна из ваших главных обязанностей как руководителя в том, чтобы способствовать росту ваших подчиненных, а развитие навыка решения проблем — один из наиболее эффективных путей для этого. Побуждайте их думать За многие годы на руководящей должности я понял: когда подчиненные обращаются к вам в поисках решения проблемы, нет лучше ответа, чем простое «а как по-вашему?». Действительно, «что мы должны предпринять в этой ситуации?». Практически всегда сотрудник уже решил для себя, какой способ действий оптимален. Все, что ему надо, это заручиться вашим согласием. Когда сотрудники сталкиваются со сложными задачами, мы попадаем в третью область обратного делегирования. Иногда подчиненные приходят к вам со словами: «Для меня это очень сложно. Я не вполне понимаю, как это сделать. Я никогда раньше этого не делал». В этом случае они пытаются обратно делегировать вам задачу, обращаясь за помощью, потому что вы начальник, вы умный и опытный. Если вы на это попадетесь, самолюбие заставит вас согласиться принять задачу обратно, чтобы работа была выполнена как следует. Тем не менее для всех будет лучше, если вы настоите на необходимости для подчиненного понять, как справиться с работой, и сделать ее под вашим руководством, а не возьмете ее обратно, добавив к списку дел, который, вероятно, и без того стремится к бесконечности. Не принимайте ничью сторону Еще один пример обратного делегирования: подчиненный пытается вовлечь начальника в решение проблем межличностных отношений. Вместо того чтобы разобраться с проблемой, лично обсудив ее с коллегой, он пытается превратить начальника в посредника или советника. Побыв руководителем, вы поймете: члены коллектива не всегда ладят между собой. Часто случается, что к вам обращается сотрудник с жалобой, будто кто-то из коллег сказал или сделал нечто, «очень его расстроившее». В этом случае ответьте следующим образом: «Если у вас возникла проблема с коллегой, вам стоит проявить инициативу и решить ее самостоятельно». В любом случае никогда не принимайте ничью сторону и не выражайте поддержки кому-либо. Как правило, вам никогда не описывают ситуацию целиком, и, принимая чью-то сторону, в дальнейшем вы ослабляете свой авторитет у всех участников конфликта. Усадите их за стол переговоров