Цитаты из книги «Книга директора по сбыту»

Фокус внимания предприятия (основной массы персонала) находится внутри предприятия.

стараясь, чтобы продвигалось все предприятие, а не только отдел сбыта, – ведь мотор в любом случае будет ехать не быстрее всего автомобиля

Ежеминутно мы не используем в миллион раз больше возможностей, чем используем.

амбициозная цель, которая и описывает состояние «все очень хорошо». Если вы на пути к этой цели и видите, что у вас все получается, или если вы превышаете эту амбициозную цель – «все хорошо», ставьте следующую амбициозную цель. Если вы не достигаете этой цели – значит, у вас «что-то не получается».

мы должны «начинать думать», начинать решать проблему на стадии, когда «все хорошо».

Средние цены (по крайней мере, реальные) в большинстве отраслей падают, при этом стоимость входящих ресурсов (зарплата, аренда, услуги субподрядчиков, энергоресурсы и т. д.) растут.

3.5. Контроль реализации стратегии Береги честь смолоду, а платье снову. Народная мудрость Поздно пить «Боржоми»… Грузинская народная мудрость Путешествие в тысячу миль начинается с маленького шага. И если он сделан не в ту сторону, лучше это увидеть сразу, а не тогда, когда мы уже пришли не туда. Так, если мы к вечеру не дошли до запланированного промежуточного места, вероятно, мы и в точку назначения попадем с опозданием. Контроль реализации стратегии очень важен. И возможен он только в том случае, если мы выполнили рекомендации предыдущего раздела: 1) сформулировали четкие, измеримые, определенные во времени результаты по наиболее важным показателям; 2) распределили результаты (причем каждый) по ответственным, и каждый участвующий в достижении данного результата отвечает за свою его часть; 3) результаты разделили во времени: сформулировали их в конце года, квартала, месяца («верстовые столбы»). Если все вышеперечисленное сделано, мы знаем, какие результаты когда контролировать. И с кем работать, для того чтобы они были достигнуты. Хочу предложить вашему вниманию простую систему контроля, которая позволит добиться сразу нескольких важных результатов: • легко и быстро контролировать результаты подчиненных и продвижение в реализации планов; • сэкономить время подчиненных на составлении отчетов; • сэкономить время руководителя на чтении отчетов; • научит руководителя четко формулировать ожидаемые результаты, а подчиненных уточнять формулировку, если она недостаточно четко дана; • научит подчиненных контрастности бизнеса, поможет ориентироваться на результат, а не на процесс. Эта «волшебная система» очень проста и показана в табл. 3.4. Удобнее всего составлять планы и отчеты по данной системе в Excel (на сайте www.solutions2b.com, login: growth, password: solutions2b вы совершенно бесплатно сможете скачать простую форму для такого инструмента). Таблица 3.4. Система «План-факт-отклонение» (Таблица находится на CD, прилагаемом к книге.) Инструкция по заполнению таблицы. 1. Перечислите все результаты (именно в форме достигнутого результата), которые должны быть получены до конца планового месяца (периода). 2. Убедитесь в том, что результаты сформулированы достаточно четко, конкретно, невозможно разное их понимание и толкование. Если требуются комментарии, уточнения результатов, напишите их в «Примечаниях» к клеточке или привяжите гиперссылкой к отдельному файлу с описанием. 3. Поставьте «1» в ту неделю, в конце которой подчиненный должен отчитаться о результате (не ставьте все единицы в последнюю неделю: если получается так, разделите результат на промежуточные результаты, о которых подчиненный должен отчитаться раньше). 4. Выделите 30–40 минут, объясните подчиненному все ожидаемые результаты, обсудите с ним/ней план; если необходимо, скорректируйте сроки, получите подтверждение принятия данного плана.

4.2. Цель ≠ мечта Мечты – в голове. Цели – на бумаге. Истина Мечты сбываются всегда. Чтобы это заметить, важно знать срок, четко представлять, как будет выглядеть ее исполнение и как его заметить/измерить/зафиксировать. Спланировать конкретные действия по достижению мечты и пошагово убеждаться в том, что эти действия выполняются. А если серьезно, давайте прежде всего договоримся о том, чем мечты отличаются от целей: 1. Во-первых, мечты находятся у нас в голове, а цели всегда сформулированы на бумаге. Если вы считаете, что какие-то из целей можно удерживать в голове и не записывать, давайте определимся, что они остаются по нашей классификации в разряде «мечты», о них я не говорю хотя бы потому, что их КПД крайне низок – в основном они не реализуются… 2. Во-вторых, у цели всегда есть руки-ноги-голова-имя, т. е. конкретный ответственный и конкретный исполнитель. Пока мы четко не определились с исполнителем или исполнителями, наша мечта, пусть даже и записанная на бумаге, не может быть названа целью. В лучшем случае назовем ее «видением» с ударением на втором слоге, или «визией»… 3. В-третьих, для достижения любой цели обязательно требуется затратить определенное количество каких-нибудь определенных ресурсов. Как минимум времени исполнителей. Как максимум финансовых и всех остальных ресурсов организации. При постановке цели определяется объем требуемых инвестиций этих ресурсов. Именно «инвестиций», а не «затрат», поскольку мы говорим о бизнесе. А в бизнесе каждое решение инвестиционное – мы решаем о том, предпринимать ли какой-либо шаг, оценивая соотношение требуемых затрат (пардон, инвестиций) и ожидаемых выгод от этого шага. Выгоды не всегда выражаются деньгами, но всегда могут быть оценены и должны оцениваться в денежном эквиваленте. Обычно не имеет смысл

11. Прошлое и будущее идеализируются. Настоящее либо не осознается, либо воспринимается очень серым. Поэтому очень важно расставлять акценты и обращать внимание на что-то важное сегодня. И управлять «знаком» идеализации «вчера» и «завтра». 12. Закон выбора: люди хотят выбора, люди боятся выбора. Поскольку боятся ответственности 95 %, можно и нужно им объяснить, что выбор постоянен (!!!). Даже не выбрав, мы выбрали не выбрать! Желательно принимать «ответственный» выбор руководителю самостоятельно за сотрудника, но обязательно давать шанс на формальный «простой» выбор.

Неизвестности боятся, неизвестность вытесняется… Если нет информации, появляются слухи. (Изменение – это всегда неизвестность, мы не знаем, что будет «тогда».) 10. Люди хотят верить, люди верят в большое, хорошее… Люди скорее поверят в большую, светлую ложь, чем в горькую правду. Людям важна причастность к большому… Всегда рисуйте перед ними красивые картины. Не потому, что эти картины к чему-либо побудят или мотивируют. Скорее потому, чтобы отсутствие такого «большого» не было заполнено чем-то невыгодным для вас другим… 11. Прошлое и будущее идеализируются. Настоящее либо не осознается, либо воспринимается очень серым. Поэтому очень важно расставлять акценты и обращать внимание на что-то важное сегодня. И управлять «знаком» идеализации «вчера» и «завтра».