Цитаты из книги «Книга директора по сбыту»

Прошлое и будущее идеализируются. Настоящее либо не осознается, либо воспринимается очень серым. Поэтому очень важно расставлять акценты и обращать внимание на что-то важное сегодня. И управлять «знаком» идеализации «вчера» и «завтра».

10. Люди хотят верить, люди верят в большое, хорошее… Люди скорее поверят в большую, светлую ложь, чем в горькую правду. Людям важна причастность к большому… Всегда рисуйте перед ними красивые картины. Не потому, что эти картины к чему-либо побудят или мотивируют. Скорее потому, чтобы отсутствие такого «большого» не было заполнено чем-то невыгодным для вас другим…

6. Закон благодарности: люди неблагодарны. Не ждите благодарности, тем более длительной. Как только человек поднялся на ступеньку, он ее не видит, он видит следующую…

с вами уже рассмотрели показатели, с помощью которых можно и нужно измерять результаты работы подчиненных. Также мы уже обсудили такие системы плана-контроля как «План-факт-отклонение» и систему недельного плана-контроля. Рассмотрим несколько важных предостережений, которые надо учитывать при измерении и использовании показателей. 1. «Измеряет не линейка, а человек» (народная мудрость). Насколько простыми и четкими ни были бы показатели, нужно научить их рассчитывать, дать попробовать рассчитать, убедиться в том, что сотрудник все делает правильно. И даже после этого знать, что возможны ошибки, либо сознательные искажения фактов. Это означает, что периодически выборочно

Можно ли делегировать контроль? Вспомните формулу исполнения. Для исполнителя важно понимание роли. Понимание того, что именно должно быть достигнуто, знание результатов, знание наработанного, наблюдение за тем, какие получены результаты, понимание того, что удачно, а что нет, владение ситуацией. Для исполнителя важны знания и умения. Для того чтобы научиться, нужно размышлять о том, как достичь результата (решать конкретную задачу), пробовать, видеть результаты, делать выводы. В конце концов, отсутствие информации о последствиях, о результатах демотивирует исполнителя. Знание результата мотивирует к следующим достижениям и дает возможность соревноваться. Получается, что для обеспечения исполнения важно, чтобы исполнитель контролировал свои результаты. Таким образом, контроль просто необходимо делегировать самому исполнителю. К тому же делегирование контроля самому исполнителю устраняет искажение информации при передаче и позволяет существенно экономить время руководителя. Лучший контролер процесса – мы сами. Потому, что никто кроме нас не владеет настолько полной информацией о процессе нашей работы. А постоянное присутствие контролера будет слишком дорогостоящим. Контроль на входе делегировать исполнителю достаточно сложно, поскольку всем необходимым (цели, требования, ресурсы и т. д.), обеспечивает исполнителя обычно руководитель. Тем не менее важно все-таки частично делегировать этот процесс. Исполнитель должен знать и принять несколько простых правил. 1. Исполнитель отвечает за результат и все, что необходимо для достижения этого результата. 2. Если исполнитель не понял, или не полностью понял поставленную задачу, или не уверен, что понял правильно, он должен уточнить задачу у руководителя. 3. Если исполнитель не знает, как выполнить поставленную задачу, не понимает ее выполнимости (т. е. считает задачу невыполнимой), он должен уточнить технологию выполнения задачи у руководителя. 4. Если исполнителю что-либо нужно для выполнения задачи (ресурсы, полномочия, помощь и т. п.), он должен запросить необходимое у руководителя. Если исполнитель запросил у руководителя необходимое и это не было предоставлено, ответственность за невыполнение лежит на руководителе; если же исполнитель не запросил необходимые ресурсы, ответственность за невыполнение (даже по причине отсутствия ресурсов) лежит на нем. 5. Если ресурсы (помощь, информацию, документы и т. п.) исполнителю предоставляет кто-либо из коллег или другие подразделения, и ресурсы не были предоставлены, исполнитель должен запросить помощь от руководителя. Если он не запросил помощь от руководителя и даже не сообщил о

• «Книга директора по персоналу» Елены Рудавиной и Вадима Екомасова.

1. Никогда не возражайте в ответ! Забудьте фразы «но», «да, но» и подобное! 2. Отвечайте вопросом и обеспечьте продолжение диалога. 3. Обеспечьте себя информацией, прежде чем аргументировать. 4. Не мешайте клиенту продавать себе вашу услугу, находя самостоятельно варианты, причины и аргументы. 5. Фиксируйте успехи. 6. Всегда отфильтровывайте эмоциональную и рациональную составляющую и используйте то, что в тот момент вам выгодно. 7. Всегда уточняйте, разделяйте возражение на более мелкие составляющие и «властвуйте». 8. Находите мотивы и опирайтесь на них. 9. Дайте возможность клиенту сохранять лицо. 10. Никогда не спорьте с эмоциями клиента, соглашайтесь с ними! 11. Станьте на сторону клиента и вместе сделайте необходимое количество шагов к правильным выводам! 12. Любое возражение означает, что клиент еще не понял прелести вашего предложения для него. Помогите ему понять. 13. Любое возражение свидетельствует о проявленном интересе к предложению, если бы было совсем не интересно, клиент бы попрощался с вами. Таким образом, пока вы с клиентом разговариваете, у вас все шансы продать. 14. В некоторых случаях вы не продадите этому клиенту сразу. Не оставляйте этого клиента, пока не продадите ему. Будьте «фермером». 15. Если вы не заключили сделку при первой встрече, приблизьтесь к ней и прочно закрепите завоеванные позиции. 16. Если вам отказал клиент, это еще больше усиливает вероятность успеха следующей сделки. И благодаря приобретенному опыту, и благодаря неумолимой статистике… 17. Не забывайте после каждой сделки проанализировать все свои находки и ошибки и записать свои выводы, и даже конкретные фразы.

в кандидате на позицию продавца в рознице мы хотим увидеть: приветливость, улыбчивость, коммуникабельность, любопытство, интерес к людям, уверенность в себе, настойчивость, презентабельность, умение вести диалог, привлекать к себе внимание, умение задавать вопросы, убеждать, способность адаптироваться к особенностям, потребностям, речи, уровню понимания, потребностям и пожеланиям клиента и т. п. (Можете продолжить или изменить список.)

ценным продуктивным и профессиональным руководителем можно считать только того, чьи подчиненные делают только то, что нужно и важнее делать, и не делают ничего другого.

Профессионалом можно считать только того, кто знает не только то, что делать, но и то, что не делать, или то, что важнее делать.