Цитаты из книги «Результатники и процессники: Результаты, создаваемые сотрудниками»

рекомендации касательно стратегии развития компании очень простые: делайте план на один год, делайте план на пять лет и изменяйте их ежемесячно.

Планерки мы проводим ежедневно для руководителей подразделений, а руководители подразделений или филиалов соответственно проводят их со своими сотрудниками. Главная задача — проверка выполненных задач или хода их выполнения на данный момент, проверка точек контроля. Планерка, кроме этого, служит информированию и задает деловой ритм на день. Есть у планерок еще одно очень полезное свойство — они поднимают исполнительскую дисциплину. Как было проверено мной неоднократно, исполнительская дисциплина поднимается при соблюдении пунктуальности сотрудниками.

Мне удалось вовлечь всех в совместное решение проблем. В итоге мы пришли к выводу о том, что будем работать сообща, и, если какой-либо отдел совершит ошибку, исправлять ее будем всей командой.

Прежде всего, всегда составляю план вакансии: Перечисляю план проблем, которые нанимаемый сотрудник должен решить. Из плана проблем формирую задачи, которые необходимо выполнить, и размещаю их в порядке важности. Формирую портрет идеального кандидата на должность, включая необходимые ему качества и навыки. Помечаю, какие результаты хотел бы увидеть с предыдущих мест работы кандидата. Эти четыре несложных пункта обычно помещаются на двух-трех страницах формата А4. После чего отправляю в отдел кадров первый и третий пункты, исходя из которых отдел формирует вакансию для поиска. На собеседование беру с собой заготовленные страницы. По первому пункту называю проблему, узнаю о ней мнение кандидата, сталкивался ли он с ней и как ее решил. Насчет каждой проблемы узнаю его мнение о том, какие задачи он бы поставил для ее решения. Далее прошу максимально точно описать каждую задачу и желаемый результат. Если он ничего не называет, перечисляю задачи, заготовленные мною, и в отношении каждой прошу высказать его мнение о возможности реализации и применимой методике. Если кандидат занимался прежде решением данных проблем на практике, это проявится сразу. Важно смотреть и на то, какие варианты предлагает сам кандидат, какие задачи ставит перед собой и своим отделом. Далее проходим по навыкам и качествам кандидата, которые не были затронуты в беседе ранее, желательно с примерами из реальной практики. Результаты с других мест работы можно придумать, поэтому обычно прошу реальные примеры с подтверждением. Если кандидат не хитрит, он без колебаний предоставит контакты, способные подтвердить его слова. Тут важны именно результаты типа сокращения затрат на 38% относительно прошлого периода или повышения продаж на 62% относительно прошлого года и обязательно в сопровождении рассказа о том, как кандидат этого добился. Если кандидат удовлетворил всем заданным характеристикам, уточняю его рекомендации и результаты на прошлом месте работы. План вакансии с критериями отбора и своими пометками отдаю в отдел кадров, который готовит по ним план работы с будущим сотрудником. Если же данной вакансии ранее не было, кадровики на основании моих предложений составляют функционал сотрудника и его должностные обязанности. Далее при введении его в должность я неоднократно пользуюсь своими пометками на плане вакансии. Эту методику можно использовать для подбора любых сотрудников, благодаря чему руководители отдела смогут более качественно проводить собеседования. Кстати, за описание подобных процессов консультанты берут большие деньги.

скайпе у нас есть группа, в которую включены все продавцы, руководители и отдел закупок. Группа называется «Ежедневный отчет марафонцев». Каждый входящий в нее сотрудник ежедневно представляет: План на текущий месяц. Выполнение плана на данный момент в рублях и процентах. Прогноз выполнения плана на конец периода в рублях и процентах. Это интересная практика подстегивания отстающих, поскольку, если кто-то не выполняет план, это становится заметно в общем чате. Такой сотрудник начинает прилагать усилия, чтобы выправить свои показатели. Сотрудников, которые перевыполняют план или успешно с ним справляются, особенно новичков, руководители подбадривают, хвалят тут же в группе. В общем, возникает определенная конкуренция.

«Вы очень приятный молодой человек, и я вижу в вас первоклассного специалиста. Мы с удовольствием будем с вами работать, но, боюсь, нашей компании все, что вы делали и умеете, в ближайшие пять–семь лет не понадобится».

«Профессионалы построили “Титаник”, а Ной построил ковчег». Вот только Ной из области чудес, а чудо бывает редко и обычно у соседей.

В свое время я так привык это слышать, что у меня сложилось мнение, будто все вокруг особенные, один я обыкновенный.

Так и в правильно организованных компаниях, где каждый отдел и сотрудник — это отдельный элемент, наделенный самостоятельным сознанием и призванный действовать как отдельная боевая единица, но при этом его действия должны быть согласованы с целями компании на данном этапе.

Другой тип сотрудников я называю «легионерами». Разница очевидна: у них нет чудовищной силы и свирепого напора.