Глава 2: Особенности коммуникации с сотрудниками в полевом коучинге

Мы продолжаем анализ основных отличий в работе менеджера – лидера и менеджера – администратора, начатый в предыдущей главе.

7. Менеджер – лидер подбирает и использует для обратной связи разные стили коммуникации в зависимости от места своего сотрудника в матрице эффективности

Опираясь на Методику СИТУАЦИОННОГО РУКОВОДСТВА Херси – Бланшара мы знаем, что разные уровни компетентности и мотивации сотрудника, положенные в основу нашей Матрицы Эффективности, требуют разных стилей управления, а, значит и разных стилей предоставления обратной связи.

Привязка эта будет выглядеть следующим образом (см. рисунок ниже):

Давайте познакомимся с особенностями каждого из стилей коммуникации (=обратной связи) более детально.

1. Особенности ДИРЕКТИВНОГО стиля в коучинге

Это наиболее часто встречающийся в полях способ ведения беседы с молодыми и неопытными сотрудниками в силу нескольких причин:

• достаточно высокая эффективность директивного стиля;

• относительная простота используемых в этом стиле технических приемов коммуникации;

• личный комфорт менеджера в рамках директивного характера построения беседы;

Но главной, на мой взгляд, причиной массового использования менеджерами директивного способа ведения беседы со своими сотрудниками является недостаточная компетентность и обученность руководителей другим стилям, которые требуют более сложных и тонких приемов коммуникации.

Ниже приводятся общие характеристики директивного стиля:

• в ходе беседы больше говорит сам менеджер (от 60 до 80% времени), чем его сотрудник;

• диалог присутствует, но носит ограниченный характер;

• менеджер сам делает выводы и дает оценки навыкам сотрудника;

• менеджер самостоятельно определяет приоритеты в развитии сотрудника и составляет план действий по их отработке;

• в ходе самостоятельной деятельности сотрудника по выполнению подготовленного плана действий менеджер осуществляет регулярный контроль и оказывает помощь своему подчиненному.

Несмотря на достаточно высокую эффективность директивного стиля в управлении поведением сотрудников отдела продаж он имеет и серьезные ограничения в развитии потенциала территориальной команды. Главным из них является ограничение творческого подхода и самостоятельного мышления подчиненных, привычка получать все в готовом виде от своего руководителя. Другими словами, данный стиль снижает мотивацию и сдерживает потенциал роста наиболее перспективных (быстрорастущих) сотрудников команды. Представьте себе, как некомфортно (физически и морально) чувствует себя человек в обуви меньшего размера. Примерно похожие чувства дискомфорта могут испытывать сотрудники, которые быстро продвигаются по шкале роста компетентности (=растут) в условиях директивной обратной связи.

Другая опасность состоит в так называемом синдроме «безразличной щуки», основанном на реальном эксперименте ученых, которые разделили аквариум на две части прозрачным стеклом и запустили в одну из частей щуку, а в другую мелкую рыбу. В начале эксперимента щука постоянно бросалась на мелкую рыбу в стремлении ее съесть, но каждый раз натыкалась на невидимое для себя препятствие. Со временем она прекратила свои попытки и стала вести себя спокойно и безразлично. Стеклянное препятствие вынули из аквариума, но поведение щуки не изменилось. Она отказалась от попыток съесть мелкую рыбу, которая спокойно плавала рядом со щукой. Негативные последствия директивного стиля, если он является единственным в арсенале менеджера и применяется по отношению ко всем своим сотрудникам, состоят в том, что, попытавшись что-либо предпринять самостоятельно в ходе беседы с менеджером или в своей работе с клиентами, и получив от менеджера негативную реакцию, они просто теряют интерес к работе и будут тупо выполнять только то, что говорит им их руководитель. Вот почему в арсенале регионального/территориального менеджера должны быть и другие стили коммуникации с сотрудниками территориальной команды.

2. Особенности РАЗВИВАЮЩЕГО стиля в коучинге

Как Вы помните, данный стиль привязан к сегментам Матрицы Эффективности где находятся представители команды, ранее демонстрирующие на совместных визитах высокую мотивацию к развитию (самоотдачу) и низкий/средний уровень понимания/владения корпоративной модели визита/навыков в работе с клиентами (=компетентность).

Отличительными особенностями данного стиля коммуникации менеджера с сотрудниками являются следующие индикаторы:

• больше говорит сотрудник (60—80% времени);

• сотрудник сам или вместе с менеджером дает оценки своим навыкам в ходе визита;

• сотрудник сам или вместе с менеджером определяет приоритетное для своего развития компетенцию/навык;

• сотрудник сам или вместе с менеджером разрабатывает план действий для корректировки приоритетного навыка;

• контроль менеджера за выполнением сотрудником согласованного плана действий – регулярный, но не жесткий.

Как Вы видите, главная особенность в сравнении с директивным стилем беседы – умение менеджера управлять беседой через постановку соответствующих вопросов. И здесь, мы не можем отойти от аналогии работы менеджера с сотрудником как с «внутренним» клиентом. Действительно, также, как и в работе с внешним клиентом в ходе индивидуального визита, стремясь оказать влияние на его сложившуюся привычку рекомендовать конкурентный продукт, мы через вопросы ищем потребности, через которые клиент должен САМ прийти к пониманию необходимости переключения на наш продукт. Точно также ходе коучинговой сессии менеджер стремится через вопросы подвести своего сотрудника к самостоятельным выводам о наличии у него проблемных зон и направлений для корректировки. Именно в этом и заключается суть данного стиля коммуникации: если сотрудник сам понял необходимость корректировки поведения, развивающий эффект будет выше, нежели ему об этом просто сказал более опытный коллега.

В реализации развивающего стиля беседы с сотрудником, как правило, менеджеры сталкиваются с двумя сложностями: какие вопросы задавать и как управлять/куда вести беседу.

В ответе на первый вопрос с моей стороны открытий не будет. Давайте здесь также оттолкнемся от сравнения с клиентской работой. Какие вопросы перспективнее для общения с клиентом? Конечно открытые! Поэтому я настоятельно рекомендую менеджерам отрабатывать навык постановки именно открытых вопросов. На самом деле это не сложно. Давайте попробуем на основе закрытого вопроса: «Ты доволен проведенным визитом?», приведенного ниже, построить мини-сценарий ведения беседы развивающим стилем на основе открытых вопросов:

• Как ты оцениваешь проведенный визит?

• Почему ты так думаешь?/На чем основана твоя оценка?

• Что именно тебе понравилось больше всего? Почему?

• Что понравилось меньше? Почему?

Как видите, из одного закрытого вопроса можно создать небольшой диалог, в котором сотрудник будет активно работать, размышляя и давая ответы на вопросы менеджера. И дело здесь не в том, чтобы просто загружать своего сотрудника бессмысленными вопросами, а в том, чтобы иметь возможность наблюдать за ходом его мысли, понимать причины совершенных действий, что позволяет менеджеру верно определить приоритеты в корректировке поведения сотрудника, а ему самому – глубже разобраться в своем поведении.

Второй вопрос: В каком направлении следует задавать вопросы/как управлять беседой – чуть более сложный, но и здесь мы будем руководствоваться опытом клиентской работы. Какая известная Вам методика задавания вопросов наиболее активно используется в работе с клиентами и чаще всего выносится на тренинги, посвященные клиентской работе? Правильно – СПИН. В моей коучинговой работе я активно и успешно использовал для управления коучинговой беседой комбинацию проблемных и извлекающих вопросов. И здесь нет ничего удивительного. Задача менеджера в коучинговой сессии заключается в том, чтобы подвести обучаемого к ошибкам в его поведении, которые очень часто привычны и поэтому не обращают на себя внимание сотрудника отдела продаж. Проблемные и извлекающие вопросы – это именно те инструменты, которые успешно решают задачу привлечения внимания «внутреннего» клиента к ошибкам и актуализируют вытекающие из них риски и негативные последствия.

Я бы хотел целенаправленно обратить Ваше внимание на еще один важный и полезный инструмент для привлечения внимания сотрудников территориальных команд к проблемным навыкам в их подготовке. Это – сравнение/сопоставление между собой последовательности действий представителя в определенный момент беседы с клиентом и действий клиента в качестве реакции на поведение сотрудника. Такой анализ в форме вопросов представителю дают менеджеру очень хорошую возможность подвести своего сотрудника к несоответствию в словах и поведении клиента или его неадекватной реакции, которые и указывают на сделанные представителем ошибки на визите.

Основой для понимания менеджером, в каком направлении задавать вопросы и вести беседу, является вывод о приоритетном для данного сотрудника навыке для дальнейшего развития/корректировки. Напомню, что менеджер делает этот вывод в ходе наблюдения, фиксирования и анализа фактологических навыков поведения представителя компании на визите (сличая их со стандартом компании). Именно в направлении понимания сотрудником имеющегося у него отклонения этого навыка от стандарта и следует вести беседу. При этом СПИН-схема будет следующая:

• Что требует стандарт визита от представителя на определенном этапе визита? (ситуационный вопрос) Почему это важно?

• Как вел себя/что делал представитель в определенный момент беседы с клиентом? (ситуационный вопрос) Почему?

• Как вел себя клиент в ответ на (ошибочное) поведение представителя? В чем причина? (проблемный вопрос)

• Заметил ли ты, что клиент сказал/сделал…? (проблемный вопрос). О чем это может свидетельствовать? (проблемный вопрос)

• Есть ли риски, что поведение клиента было формальным/неискренним? (извлекающий вопрос)

• К каким последствиям это может привести в ходе данного визита (взятые обязательства)? В других визитах в случае повторение (ошибочных) действий представителя? (извлекающие вопросы)

• Как следует поступать в такой ситуации, что избежать негативных последствий? (направляющий вопрос)

• Какие преимущества это дает представителю? Клиенту? Компании? (направляющие вопросы)

На мой взгляд, использование в коучинговой работе такого инструмента как СПИН, именно в силу логики работы с «внутренним» клиентом, позволяет менеджеру просто и качественно подводить своих представителей к проблемным профессиональным навыкам в их клиентской работе и добиваться хорошей актуализации этих проблем для последующего преодоления.

3. Особенности ПОДДЕРЖИВАЮЩЕГО стиля в коучинге

Как мы поняли ранее, поддерживающий стиль построения беседы с обучаемым в рамках коучинговой сессии необходим в случае, когда Ваш сотрудник в Матрице Эффективности находится в сегменте ПОНЯЛ, НО НЕ ПРИНЯЛ, то есть он обладает потенциально достаточно высокой компетентностью (имеет большой опыт работы, прошел много разных тренингов, ранее демонстрировал необходимые навыки), но по каким-то причинам не считает для себя необходимым их демонстрировать в своей нынешней работе.

Таким образом, поддерживающий стиль (вместе с делегирующим, который также будет рассмотрен далее) направлен, главным образом на усиление МОТИВАЦИИ, а не компетентности подчиненного.

По моему опыту, именно данный стиль построения общения с сотрудниками отдела продаж, нуждающимися в нем, представляет для менеджеров наибольшую сложность в силу:

• проблемности самой ситуации – сотрудник не хочет и не считает нужным ничего менять в своем поведении;

• сложности технических приемов, которые следует в этом случае применить региональному/территориальному менеджеру.

Цена непрофессионализма и ошибок менеджера в этом случае особенно велика. Давайте представим себе ситуацию, снижения у сотрудника мотивации к работе.

Его менеджер фиксирует данное состояние, но, например, пытается ее решить развивающим стилем. Что происходит в этом случае? Мне представляется, что это позволяет сотруднику в течение достаточно длительного времени вести сложную актерскую игру со своим руководителем, открывая для себя новые «горизонты развития», в то время, как в глубине души он просто смеется над своим менеджером и продолжает «валять дурака» в поле или откровенно искать себе новую работу. Перед нами – яркий пример формализации коучинга, когда менеджер не может повысить эффективность работы своего подчиненного и одновременно с этим резко теряет свой авторитет в глазах своего сотрудника, а очень часто и всей территориальной команды, которая с интересом наблюдает за развитием этой ситуации, а, возможно, и сама постепенно теряет желание реализовывать в полном объеме принятые корпоративные стандарты в работе.

Второй вариант развития ситуации возникает, когда менеджер применяет к указанному выше сотруднику директивный стиль. В этом случае плюсом будет более быстрое развитие ситуации: сотрудник понимает, что для менеджера его работа в поле не приемлема и, либо корректирует свое поведение, либо ускоряет принятие решения об уходе из компании. Казалось бы, при этом никто ничего не теряет: менеджер избавляется от «нерадивого» сотрудника, территориальная команда, видя крутизну своего руководителя», начинает работать более ответственно и качественно.

Однако, это не совсем так. И все-таки минусы здесь есть, и минусы заметные. Первый из них, это потеря опытного сотрудника, который при определенных условиях мог бы изменить свое отношение к делу и остаться в компании. Значит, прежде всего, компания теряет ресурсы, вложенные ранее в подготовку своего сотрудника. Далее, если уход сотрудника стал для менеджера неожиданным, возникает необходимость закрытия вакантной должности. Как Вы знаете этот процесс в крупных компаниях может занимать от одного до двух месяцев (поиск – подбор – вводный тренинг и т.д.). Другими словами, в течение всего этого времени на территории будет дыра, в которую могут упасть план продаж по региону и, соответственно, надежды команды на получение бонуса.

Неизбежным следствием при этом станет потеря руководителем и своего личного авторитета: территориальная команда из этой ситуации совершенно однозначно сделает следующие выводы:

• для менеджера люди – просто инструменты выполнения плана;

• если, вдруг, у кого-нибудь из команды возникнут объективные причины для краткосрочного снижения мотивации (семейные обстоятельства или что-еще), с ним поступят точно также: быстро и жестко уберут из компании;

• менеджер просто НЕ УМЕЕТ решать данную ситуацию, не обладает для этого профессиональными качествами.

Ошибочным будет и решение менеджера применить к данному сотруднику делегирующий стиль. Его мы рассмотрим чуть дальше, но, забегая вперед, скажу, что признание «заслуг» теряющего мотивацию сотрудника, совершающего некачественные визиты совершенно неправильно. Очень часто в этой ситуации неопытные менеджеры в интересах усиления мотивации сотрудника берут на себя завышенные обещания, связанные с изменением функциональных обязанностей демотивированного сотрудника, ходят к руководству, чтобы получить дополнительные ресурсы его ремотивации и т. д. Как вы понимаете, все эти действия явно ошибочны. Они посылают территориальной команде неправильный сигнал: «Если хочешь признания и, возможно, даже расширения своих полномочий, снижай качество своей работы, и твой менеджер все за тебя сделает!». Согласитесь, что для менеджера такая ситуация – просто катастрофа.

Таким образом, указанные ошибки имеют достаточно серьезные нежелательные последствиями, которые хотелось бы избежать. Для этого менеджеру потребуется понять особенности, новые технические приемы и навыки работы с ними.

Прежде всего я хочу обратить внимание на особенности структуры поддерживающего стиля. В данной главе чуть дальше будет рассмотрена модель GROW как общая рекомендация по структуре для всех стилей коучинга. Так вот, применительно к поддерживающему стилю компоненты GROW будут иметь особенную последовательность (см. рисунок ниже):

Отличительной особенностью здесь будет перенос мотивационного компонента на первое место. Это обусловлено направленностью поддерживающего стиля на изменение мотивации сотрудника, что в данной ситуации имеет решающее значение для корректировки его поведения.

В мотивации сотрудника происходят какие-то изменения, поэтому не поняв эти изменения, их причины и глубину, менеджер не сможет принять решения о действиях, которые ему следует предпринять, работая с данным сотрудником.

В отличие от развивающего стиля, которые требует от менеджера немедленного обсуждения с сотрудником зон его возможного развития, поддерживающий стиль прежде всего побуждают менеджера обратить внимание вначале на мотивацию человека и только потом на его соответствие или несоответствие стандарту. При этом мы как бы говорим представителю: «Мне сейчас не важен стандарт, мне важен лично ты (происходящее с тобой)!». В таком подходе мне видится проявление поведения менеджера-лидера.

Значит, при поддерживающем стиле общение менеджера с «усталым мастером» начинается с обсуждения его отношения к работе и происходящим здесь изменениям. При этом следует иметь в виду, что поскольку зона мотивации человека является почти интимной областью, сотрудник далеко не во всех случаях будет расположен откровенно обсуждать ее со своим руководителем. Поэтому первым барьером для менеджера в работе по корректировки поведения демотивированного представителя будет получение от него признания в демотивации.

Для того, чтобы он был расположен сделать это необходимы несколько условий:

• общие доверительные отношения с сотрудником, которые менеджер обязан наработать заранее в рамках реализации концепции «внутренний клиент»;

• специальный технический прием, который я называю «полиграф мотивации». Его цель – добиться от демотивированного сотрудника признания факта снижения его мотивации к работе для продолжения данного обсуждения.

При рассмотрении особенностей поддерживающего стиля на тренингах обучаемые часто задают вопрос: «А что будет, если представитель не выполнит взятые на себя обязательства по соблюдению корпоративного стандарта?». Такая ситуация вполне возможна. Ее причины могут состоять:

• в сложности диагностирования мотивации сотрудника, что позволят многим опытным и хитрым «продавцам» умело разыгрывать соответствующую потребность и демонстрировать высокий уровень мотивации в текущей работе, в ходе собеседований при приеме на работу и т. д. Скорее всего, с этим обстоятельством сложно что-либо поделать. Но, очевидно и другое: имитировать в течение длительного времени высокую мотивацию, когда ее на самом деле нет, невозможно! Рано или поздно в ходе очередной коучинговой сессии или контрольного визита к данному сотруднику менеджер заметит его неискренность, и игра на этом закончится. Информация о «второй жизни» сотрудника может поступить менеджеру и от сотрудников территориальной команды или же от самих клиентов в ходе контрольного опроса. Инструменты для этого у менеджера имеются;