4. Менеджер-лидер управляет бизнесом через развитие своей территориальной команды

Таким образом, разница между деятельностью менеджера – лидера своей территориальной команды и менеджером – администратором, который осуществляет руководство своими подчиненными в силу своей должности, проявляется, на трех уровнях:

• управления командой;

• управление клиентами компании;

• управление бизнесом

Как мы видим, менеджер администратор ориентирован, главным образом, на управление ключевыми количественными показателями работы для выполнения поставленного ему плана продаж, в то время, как менеджер – лидер помимо количественных показателей концентрируется на качественных параметрах работы сотрудников его территориальной команды (уровень их профессионализма и мотивации) и динамику лояльности клиентов компании на территории (рост их лояльности компании).

Каким бы умным и опытным ни был региональный менеджер, его возможности по выполнению плана продаж на большой территории (с большой клиентской базой) всегда ограничены имеющимися ресурсами. Это может сделать только территориальная команда по продажам. Поскольку планы продаж компании на территории всегда увеличиваются, а численность команды меняется редко, единственным инструментом регионального/территориального менеджера по выполнению растущих задач является повышение внутренней ресурсности своей команды – то есть развитие ее потенциала через усиление профессиональных компетенций каждого из сотрудников.

Вторым направлением для выполнения амбициозных планов компании для регионального/территориального менеджера является управление ростом лояльности целевой группы клиентов – то есть повышение приверженности клиентов продукции компании в сравнении с конкурентами.

Таким образом, модель работы менеджера – лидера состоит в реализации имеющегося у территории потенциала путем целенаправленного и поступательного развития ресурсов своей территориальной команды и лояльности клиентов продвигаемым компанией продуктам.

Для того, чтобы максимально соответствовать поведению менеджера – лидера, территориальный менеджер должен:

• оценить потенциал территории (имеющиеся возможности по развитию бизнеса);

• оценить/проверить текущий уровень лояльности клиентов продвигаемым продуктам;

• Оценить/проверить текущий уровень компетентности и мотивации сотрудников территориальной команды.

5. Менеджер-лидер подходит к своим сотрудникам как ко «внутренним клиентам» компании

Еще одним важным углом зрения, является понимание того, что каждый из сотрудников территориальной команды является для менеджера в рамках коучинга «внутренним клиентом». Эта аналогия имеет под собой несколько причин:

• во-первых, как мы уже выяснили ранее, менеджер не может подменить собой своих сотрудников для выполнения поставленных на территории планов и задач. Это значит, что менеджер должен выполнять все амбициозные задачи через свою территориальную команду – то есть опосредованно, через своих сотрудников. Для этого сотрудников необходимо замотивировать на решение поставленных задач, что очень похоже на работу с внешними клиентами;

• во-вторых, сотрудники в рамках коучинга могут не понимать необходимости усиления тех или иных профессиональных навыков. В этом случае менеджер должен «продать» им эту идею, действуя через потребности как в обычной клиентской работе;

• в-третьих, в отличие от менеджера сотрудники, выполняя функциональные обязанности, находятся в своей конкретной ситуации и имеют свои, отличающиеся от менеджера интересы и потребности. Эти потребности могут не совпадать с интересами менеджера и руководства компании, поэтому любая попытка линейного менеджера изменить данный угол зрения может сталкиваться со скрытым или явным противодействием подчиненных. Это очень напоминает в продажах работу с возражениями клиента. Причина появления у сотрудника территориальной команды возражений в ходе коучинга требует дополнительного внимания и пояснений.

Дело в том, что модель клиентской работы (модель продажи/индивидуального визита) разрабатывает менеджмент компании, руководствуясь интересами владельцев компании (акционеров или частных собственников). Данная модель каскадируется по линии подчинения сверху вниз и передается на низовом уровне сотрудникам отдела продаж. Особенность работы последних состоит в том, что они напрямую связаны с конечными клиентами компании. Именно сотрудники отдела продаж сталкиваются с реакцией клиентов на корпоративную модель продажи. В условиях, когда клиенты компаний на рынке испытывают на себе серьезное давление сотрудников отделов различных компаний, что требует от них серьезных временных затрат в ущерб своей бизнес деятельности работе, естественным стремлением клиентов становится изменение корпоративных моделей визитов в направлении сокращения их продолжительности, а также изменения структуры визитов (исключения из них отдельных этапов визита).

В силу зависимости от отношений с клиентами сотрудники отделов продаж не всегда могут найти в себе силу и достаточное количество аргументов, чтобы обосновать необходимость сохранения корпоративной модели визита в неизменном виде и начинают постепенно размывать принятую в компании модель продажи.

Вот почему стремление менеджеров поддержать определенные профессиональные навыки поведения и компоненты модели визита часто сталкиваются с противодействием со стороны наших «внутренних клиентов» и требуют от менеджеров клиентского подхода, связанного с актуализацией потребностей сотрудников территориальных команд.

6. Менеджер-лидер управляет развитием своих сотрудников на основе матрицы эффективности

Важной основой и предпосылкой эффективного полевого коучинга является предварительная классификация менеджером каждого из сотрудников своей территориальной команды (как внутренних клиентов). Полезным инструментом для такой классификации может служить, так называемая, Матрица Эффективности, имеющая две оси координат: первая – компетентность сотрудника; вторая – мотивация/самоотдача сотрудника (см. рисунок ниже).

Каждый из сотрудников территориальной команды применительно к принятой в компании модели визита к клиенту находится в определенном месте/сегменте этой Матрицы Эффективности как в освоении корпоративной модели, так и в желании ее реализовывать в клиентской работе. Всего этих сегментов четыре:

• высокая компетентность – низкая самоотдача;

• высокая компетентность – высокая самоотдача;

• низкая компетентность – высокая самоотдача;

• низкая компетентность – низкая самоотдача.

Для дополнительной наглядности давайте присвоим сотрудникам, находящимся в каждом из сегментов Матрицы Эффективности, свои образные обозначения (см. рисунок ниже):

Работа с сотрудниками, находящимися в разных сегментах Матрицы Эффективности, имеет свои особенности, поэтому данная классификация будет нам очень полезной, поскольку, работая с каждым из указанных типов сотрудников, региональный менеджер должен видеть свои направления развития и связанные с ними цели и задачи.

Если говорить о направленности коучинга для разных типов сотрудников, то я бы веделил два основных вектора (см. рисунок ниже):

Нижний вектор показывает, что основной целью коучинга по отношению к «разочарованными дилетантами» и «вдохновленными новичками» является повышение их профессиональной компетентности, которая должна стать основой их самоотдачи/мотивированности на работу.

В отношении двух других типов сотрудников: «усталые мастера» и «отличные профессионалы» основным общим направлением (целью) полевого коучинга будет работа регионального менеджера с их мотиваций. Именно мотивация станет для обоих типов сотрудников фундаментом полного раскрытия их компетентности.

Специфика целей и задач полевого коучинга для разных типов сотрудников указана в таблице ниже:

В своей практике я часто пользуюсь не 4-х, а 9-ти польной (=девять сегментов) Матрицей Эффективности. Она очень удобна для конкретизации качества работы сотрудников территориальной команды и связана с 3-х уровневой шкалой оценки (компетентности/мотивации), которая применяется в компаниях для оценки эффективности деятельности сотрудников. Данная шкала оценки предполагает, что уровень №1 отражает НИЗКИЙ уровень развития компетентности/мотивации; 2 – СРЕДНИЙ уровень и 3 – Высокий уровень. В этом случае Матрица Эффективности приобретает следующий вид (см. рисунок ниже):

Цифровые значения (2,5 балла и 3,0 балла) на схеме обозначают соответственно:

• 2,5 – 3,0 уровень соответствия имеющемуся в компании СТАНДАРТУ;

• выше 3,0 – превышение этого стандарта, как по компетентности, так и по мотивации сотрудников;

• уровень ниже 2,5 балла обозначают не соответствие корпоративному стандарту, требующее обязательного развития компетентности/мотивации сотрудника.

Преимущество такого вида (девять полей вместо 4-х) Матрицы для меня очевидно – это повышает конкретность и обеспечивает оцифровку оценочных показателей работы команды, а, значит, и возможность постановки/контроля для нее конкретных целей.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ ПО ИЗУЧЕННОМУ МАТЕРИАЛУ:

Выберите правильные ответы (в разных вопросах их может быть больше, чем один) из приведенных ниже вариантов ответа:

1. Какой процент (от общего рабочего времени) проводит в поле на двойных визитах менеджер – лидер при наличии территориальной команды (не более двух вариантов ответа)?

Варианты ответа:

• 20%

• 30%

• 40%

• 50%

• 60%

• 70%

• 80%

2. Какова оптимальная частота двойных развивающих визитов для менеджера – лидера?

Варианты ответа:

• раз в 5—6 мес.

• раз в 4 мес.

• раз в 3 мес.

• раз в 2 мес.

• раз в 1,5 месяц

• раз в мес.

• раз в 3 недели

• раз в 2 недели

• раз в неделю

3. Что обеспечивает СИСТЕМНЫЙ характер работы менеджера при реализации коучинга?

Варианты ответа:

• Связь с заработной платой

• Связь с карьерным ростом

• Связь с бонусом

• Связь с динамикой развития профессиональных навыков/компетенций

• Связь с ежегодной аттестацией

4. Укажите основные элементы механизма (=шестеренки) совместных двойных визитов регионального менеджера со своими сотрудниками и основных процедур в компании, повышающего эффективность полевого коучинга компании:

Варианты ответа:

• Оценка навыка по итогам двойного визита

• Привязка навыка к компетенции;

• Ежегодная аттестация;

• Бонусная программа;

• Программа карьерного роста

• Наставничество в территориальной команде

5. Что такое ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ КОМПТЕНЦИЯ сотрудника?

Варианты ответа:

• Это группа разных навыков

• Это группа однородных навыков

• Это группа разных техник/приемов

• Это группа однородных техник/приемов

• Это функциональная обязанность

• Это умение продавать

6. Выберите названия профессиональных компетенции представителя компании:

Варианты ответа:

• Совершать продажи

• Задавать вопросы

• Активное слушание

• Ориентированность на клиента

• Преодолевать возражения клиента

• Нацеленность на результат

7. Что такое ФОКУСНЫЙ навык для торгового представителя компании?

Варианты ответа:

• Один из навыков, образующих компетенцию торгового представителя;

• Важный/ключевой навык компетенции торгового представителя

• Приоритетный для отработки навык

• Навык, требующий отработки в ближайшее время

• Навык, требующий развития

8. Выберите краткосрочную потребность торгового представителя компании:

Варианты ответа:

• Карьерный рост;

• Бонус /денежная премия

• Прохождение испытательного срока

• Авторитет/лидерство в команде

• Саморазвитие

9. Выберите долгосрочную потребность торгового представителя компании:

Варианты ответа:

• Карьерный рост;

• Бонус /денежная премия

• Прохождение испытательного срока

• Авторитет/лидерство в команде

• Саморазвитие

10. Сформулируйте наиболее важную, на ваш взгляд, потребность сотрудника, работающего в компании не более 3-х месяцев:

Варианты ответа:

• Карьерный рост;

• Бонус /денежная премия

• Прохождение испытательного срока

• Авторитет/лидерство в команде

• Cаморазвитие

11. Сформулируйте наиболее важную, на ваш взгляд, потребность представителя, работающего в компании более 3-х лет:

Варианты ответа:

• Карьерный рост;

• Бонус /денежная премия

• Прохождение испытательного срока

• Авторитет/лидерство в команде

• Саморазвитие

12. Что такое динамика профессионального развития представителя компании?

Варианты ответа:

• Изменение профессиональных навыков за временной период

• Рост профессиональных навыков

• Скорость роста профессионального навыка за временной период

• Степень соответствия корпоративному стандарту компании

13. Навыки/признаки каких КОМПЕТЕНЦИЙ торгового представителя проявляются на этапе визита РАБОТА С ВОЗРАЖЕНИЕМ КЛИЕНТА?

Варианты ответа:

• Работа с информацией;

• Ориентация на клиента;

• Оказание влияния и воздействия на клиента

• Нацеленность на достижение результата

• Командная работа

14. В чем состоит ключевое различие между МЕНЕДЖЕРОМ-ЛИДЕРОМ и МЕНЕДЖЕРОМ – АДМИНИСТРАТОРОМ?

Варианты ответа:

• Администратор – выполнение командой количественных показателей;

• Администратор – выполнение плана продаж;

• Администратор – интенсификация работы команды

• Лидер – профессиональное развитие и мотивация команды;

• Лидер – развитие лояльности клиентов на территории;

• Лидер – выполнения плана продаж;

• Лидер – выполнение плана личным примером работы с клиентами

15. В чем менеджер —лидер видит механизм развития бизнеса на территории?

Варианты ответа:

• Выполнение количественных KPIs территориальной команды

• Выполнение качественных KPIs территориальной команды

• Рост лояльности клиентов продвигаемому продукту компании

• Рост лояльности команды своей компании

• Рост профессиональных навыков территориальной команды

16. Какой способ (инструмент воздействия) должен, в первую очередь, использовать региональный менеджер для возвращения представителя к корпоративному стандарту визита, в случае отклонения от него?

Варианты ответа:

• Административная власть

• Личный пример

• Убеждение через потребность сотрудника

17. Для чего региональному менеджеру нужна Матрица Эффективности?

Варианты ответа:

• Оценка сотрудника

• Оценка территориальной команды

• Управление профессионализмом сотрудника

• Управление профессионализмом территориальной команды

• Управление мотивацией сотрудника

• Управление мотивацией территориальной команды

• Управление системой отчетности CRM

18. Какова основная цель полевого коучинга в работе с такими категориями сотрудников, как ВДОХНОВЛЕННЫЙ НОВИЧОК и РАЗОЧАРОВАННЫЙ ДИЛЛЕТАНТ?

Варианты ответа:

• Повышение мотивации

• Повышение профессиональных навыков

• Удержание мотивации

• Удержание профессиональных навыков

19. Какова основная цель полевого коучинга в работе с такими категориями сотрудников, как УСТАЛЫЙ МАСТЕР и ОТЛИЧНЫЙ ПРОФЕССИОНАЛ?

Варианты ответа:

• Повышение мотивации

• Повышение профессиональных навыков

• Удержание мотивации

• Удержание профессиональных навыков

20. Что означает фраза «продать» торговому представителю необходимость развития какого-либо навыка?

Варианты ответа:

• Показать профессиональные и личные риски от слабого развития навыка

• Показать профессиональные и личные преимущества от развития навыка

• Показать профессиональные и личные выгоды от развития навыка

• Показать вариант административного наказания за слабый навык

«КЛЮЧИ» ДЛЯ ПРОВЕРКИ ПРАВИЛЬНОСТИ ОТВЕТОВ*:

*В ходе проверки правильности Ваших ответов призываю Вас быть максимально объективным. Для этого обращаю внимание, что здесь и далее в данном курсе:

• правильные ответы в «ключах» выделены жирным шрифтом;

• количество вариантов для выбора правильного ответа ограничено, поэтому большее или меньшее количество выбранных Вами вариантов для ответа на конкретный вопрос следует трактовать как ошибку/неточность в ответе на данный вопрос;

• в случае, если правильный ответ (=100%) состоит из нескольких вариантов ответа, каждый правильный вариант ответа содержит свой процент «правильности», что позволяет Вам понять степень (=%) Вашей эффективности в ответе на вопрос;

• В случае большого количества несовпадений с приведенными вариантами ответа, рекомендую Вам повторно изучить Главу №1.

1. Какой процент (от общего рабочего времени) проводит в поле на двойных визитах менеджер – лидер при наличии территориальной команды?

Варианты ответа (не более двух вариантов ответа):

• 20%

• 30%

• 40%

• 50% (=40% правильного ответа)

• 60% (=60% правильного ответа)

• 70%

• 80%

2. Какова оптимальная частота двойных развивающих МП визитов для менеджера – лидера (не более двух вариантов ответа)?

Варианты ответа (не более двух вариантов ответа):

• раз в 5—6 мес.

• Раз в 4 мес.

• Раз в 3 мес.

• Раз в 2 мес. = 30%

• Раз в 1,5 месяц = 70%

• Раз в мес. – 80%

• Раз в 3 недели = 60%

• Раз в 2 недели = 30%

• Раз в неделю=10%

3. Что обеспечивает СИСТЕМНЫЙ характер работы РМ при реализации коучинга (несколько вариантов правильного ответа)?

Варианты ответа (не более 3-х вариантов ответа):

• Связь с заработной платой

• Связь с карьерным ростом =30%

• Связь с бонусом – 25%;

• Связь с динамикой развития профессиональных навыков/компетенций – 15%

• Связь с ежегодной аттестацией – 30%

4. Укажите основные элементы механизма (=шестеренки) совместных двойных визитов регионального менеджера с представителем компании и основных процедур в компании, повышающего эффективность полевого коучинга компании:

Варианты ответа:

• Оценка навыка по итогам двойного визита=15%

• Привязка навыка к компетенции=15%;

• Ежегодная аттестация=15%;

• Бонусная программа=15%;

• Программа карьерного роста=15%

• Наставничество в территориальной команде=15%

5. Что такое ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ КОМПТЕНЦИЯ сотрудника?

Варианты ответа (не более 3-х вариантов ответа):

• Это группа разных навыков

• Это группа однородных навыков=33%

• Это группа разных техник/приемов

• Это группа однородных техник/приемов=33%