Цитаты из книг автора «Анастасия Борзенко»

Так что, если компания разработала и внедрила в работу прозрачные и понятные SOP, [2] уделила время визуализации, если она с уважением относится к мнениям сотрудников и подает пример менеджерским составом, если убирает проблемы компетенции и недостающих навыков путем обучения и оценки, рукава, как правило, у сотрудников не «опускаются».

Задача стандартов и инструкций установить кто, что, кому и как, а задача компании подготовить персонал так, чтобы в силу квалификации и компетенции не возникало «пробелов» с пониманием и усвоением этой стандартизованной информации и вопроса зачем?

Стандарт по управлению обучением имеет большое значение с обязательной оценкой этого обучения, на обучение персонала тратится масса ресурсов и необходимо понимать, что нуждается в корректировках и как часто сотрудники после прохождения тренингов делают ошибки в работе.

Обучение и переобучение сотрудников также крайне важный аспект во всех трех случаях.

В таких случаях полезно провести анализ вакансий (если персонал приходится в любом случае переучивать, может, имеет смысл убрать из вакансии те пункты, которые потенциально отсеивают более ответственных сотрудников, которым работа нужна, люди просто на вакансии не откликаются?).

3 Люди просто не хотят работать как следует.

Проще и эффективнее – научить своих менеджеров инструментам коучинга, чем нанимать сторонних специалистов. Более того, эти инструменты компания для себя определяет сама, но постоянные обсуждения и анализ информации со всем руководящим составом – необходимы, чтобы после отправлять информацию вниз «с головы».

Личный пример и личная ответственность высшего менеджмента, стиль управления, при котором люди чувствовали свою значимость и осознавали свой личный потенциал, вот что, как минимум, необходимо вводить в постоянную практику.

В наше современное время очень много говорится о вовлеченности и очень модно стало привлекать коучей. Коучинг играет огромную роль в процессе вовлеченности персонала, и, использовать инструменты коучинга компании необходимо, но, есть нюансы. Пример – приезжает сертифицированный тренер, который обещает, что вовлечет в работу сотрудников быстро и легко, и говорит правильные и понятные всем вещи, люди воодушевляются и правда чувствуют, что готовы отдаваться работе больше, чем есть и «вершить подвиги», а потом возвращаются на рабочие места и… И снова начинаются серые будни и отсутствие настроения что-либо делать не просто лучше, а даже хорошо (потому что, либо стены неприятные, либо зарплата маленькая, либо начальство – злое и вечно не в настроении, да и высшему Руководству, по сути, «наплевать» на все, кроме прибыли). Так что, перед тем как начинать грандиозный проект по внедрению системы мотивации персонала и управлять их вовлеченностью, необходимо провести анализ того, что есть, и убедиться, что то, что есть (а это и физические, и физиологические факторы, и, инфраструктура) не сыграет дурную шутку и не даст обратного эффекта. Установлены ли у компании четкие цели по улучшению деятельности и доведены ли они до сведения каждого? Если доведены, то каким образом – просто приказами в обязательном порядке, либо, все же, в компании существует практика «круглых столов», где каждый сотрудник может хотя бы раз в год «живьем» увидеть руководство, услышать его, и более того, высказать свои предложения и мнения? Не опасаясь того, что его уволят и выгонять в шею за «неуместную» самодеятельность?

2 Люди не мотивированы – «зачем я буду делать что-то лучше, чем сейчас или больше, чем сейчас»? Здесь вопрос к корпоративной культуре, работа процесса по управлению персоналом в плане мотиваций (не материальных) и, само понятие «вовлеченности», это когда сотрудник делает работу не просто как следует, а лучше и больше.