Цитаты из книг автора «Алексей Минкевич»

А можно ли обойтись без увольнения? Если у менеджера появились первые мысли о том, что с сотрудником нужно прощаться, то первым делом нужно честно поговорить с ним о соответствии результатов его работы ожиданиям. Существует большая вероятность, что случай не хронический, человек поймет, что от него хотят, и вернется в рабочую колею. Очень важно набраться смелости и вызвать человека на честный разговор. Менеджер должен объяснить сотруднику, что именно его не устраивает и что нужно исправить. После этого необходимо составить четкий план работы по исправлению ситуации и установить сроки, в которые необходимо уложиться. Ожидать какого-либо результата можно только в случае, если требуется небольшая коррекция поведения. Мы все росли в разных семьях, в разной атмосфере и условиях. Пытаться скорректировать базовые принципы и ценности человека не стоит. Перековать то, что в человека вложили родители, — занятие сложное и неблагодарное. Если эта мера не помогла, то наступает время второго разговора — последнего предупреждения. Не помогло? Тогда уже ничего не поделаешь: пришла пора расставаться.

Рано или поздно каждый менеджер оказывается в ситуации, когда он вынужден уволить человека. Это неприятная процедура, но иногда другого выхода нет. Обычно ситуация развивается по двум сценариям. Первый сценарий — простой. Наняли нового сотрудника, но он не смог успешно пройти испытательный срок. Здесь моральный выбор довольно прост: у человека не получилось, нет ожидаемой производительности, не соответствует культуре компании или не вписался в команду. В этой ситуации вы просто желаете ему удачи и расстаетесь. Вакансия открывается снова. Вероятность того, что новый кандидат сработается с существующей командой, составляет всего порядка 60%. Если у менеджера и его команды этот показатель выше, то можно смело говорить о том, что у него хорошо поставлен процесс отбора кандидатов и проведения интервью. Второй сценарий — сложный. Например, когда нужно уволить человека, который долго проработал в компании. Почему? Здесь может быть много вариантов: человек выгорел, не выдержал давления, повел себя неприемлемо и стал токсичным, у компании или команды изменились цели и культура, а человек не может вписаться в новые условия. В такой ситуации эмоционально сложно принять решение об увольнении, так как это сотрудник, который работает уже давно. Тем не менее такое решение нужно принять, и чем раньше, тем лучше. Незаменимых людей нет. Обычно команда помнит об уволенном сотруднике 3–5 дней. Если решение было верным, то все испытывают облегчение, работать становится легче, и об уволенном скоро забывают. Как и обо всем плохом в жизни.

После того как человек принял приглашение, нужно еще до его выхода организовать подготовку всей необходимой ему техники и доступов. С первой же минуты в офисе у сотрудника должна быть возможность приступить к работе. Ситуации, когда человек неделю ждет компьютер или доступ к какому-то сервису или ПО, возникать не должно. Вторая важная задача — знакомство нового сотрудника с командой, правилами и культурой компании. В самом начале первого рабочего дня нужно лично познакомить сотрудника с членами команды, рассказать о принятых в компании правилах и традициях. После чего предоставить ему для изучения специальный документ для новичков, в котором описана культура и жизнь компании, команды, процессы, правила, план и оборудование офиса, пропускная система, график работы, информация об отпуске и т.д. Для нового сотрудника следует составить план обучения, где будут отражены процесс погружения человека в работу и специфика проекта. Каждому новичку назначается ментор, которому он может задать любой вопрос. Таким ментором может быть его непосредственный руководитель или кто-то из команды. Через две недели с новичком нужно провести встречу для обсуждения его прогресса и возникающих трудностей. Аналогичную встречу нужно провести еще через месяц. Такие беседы дают новому сотруднику возможность задать волнующие его вопросы и ускоряют процесс адаптации. Если вы нанимаете сотрудника с испытательным сроком, то после его окончания нужно провести встречу и рассказать, какое решение приняла компания относительно дальнейшего сотрудничества. Каким бы ни было это решение, менеджер должен его объяснить. Очень важно, чтобы с первого дня новичок почувствовал себя как дома, поэтому этап адаптации очень важен. Ведь чем быстрее человек станет частью вашей команды, тем быстрее он начнет показывать отличные результаты.

Рассмотрим несколько ошибок и подводных камней при найме людей. Один из лучших источников кандидатов — это друзья действующих сотрудников компании. Если людям нравится у вас работать, то они с радостью будут рекомендовать своим друзьям переходить в вашу компанию. Правда, иногда этот механизм дает сбои. Очень важно, чтобы друзья, как бы их вам ни расписывали ваши сотрудники, проходили собеседования и все этапы отбора наравне с другими кандидатами. Самые серьезные ошибки при найме мы совершили тогда, когда поверили в безупречность приведенных друзей и взяли их на работу не в результате проведения стандартного процесса, а после очень сокращенного интервью. Несколько таких ребят оказались непродуктивным и даже токсичными, разрушающими внутреннюю атмосферу в команде. Следование стандартной процедуре найма нового сотрудника помогло бы избежать такой ситуации. Друзья и знакомые — это лучший источник кандидатов, но нельзя слепо ему доверять. Обращайте внимание на то, как собеседники отзываются о своих предыдущих работодателях. Если на всех прежних местах работы, по мнению кандидата, менеджмент был ужасным, это очень тревожный звоночек. Стоит один раз принять решение, верное для компании, но неудобное такому человеку, как все хорошее будет разом перечеркнуто и вы попадете в категорию ужасных менеджеров, которые повстречались на пути этого сотрудника. Людям свойственно легко забывать хорошее, зато долго помнить решения, которые идут вразрез с их личными интересами. В процессе найма важнейшую роль играет HR-команда. Вы сможете находить и собирать вокруг себя действительно хороших людей, только если разделяете с вашими HR-специалистами принципы, взгляды, отношение к жизни и культуру. Только в этом случае к вам будут приходить люди, которые отлично впишутся в компанию и команду.

Принимая человека на работу, мы, по сути, подписываем два контракта. В первом мы оговариваем его должностные обязанности, график работы и зарплату. Второй — психологический, он содержит в себе определенные ожидания, которые есть у специалиста. И если их не оправдать, то через некоторое время он разочаруется и уйдет. Предлагая человеку работу, нужно еще раз рассказать о своих ожиданиях от него, а также расспросить о его ожиданиях от компании. Нужно распечатать для кандидата предложение о работе, в котором указать его позицию в команде, предлагаемую заработную плату и график ее выплат, величину отпуска и прочие условия, которые могут быть важны при принятии кандидатом решения. Важно сохранить копию предложения о работе в электронном виде для архива. Это может помочь в случае возникновения спорных вопросов. Приглашая человека на работу, мы рекомендуем ему принять окончательное решение еще до разговора с его руководством. Если пойти по такому сценарию, то улаживание вопросов с нынешним работодателем станет исключительно технической процедурой. Он, конечно, может попытаться удержать сотрудника и повлиять на него, но решение о смене работы человек должен принимать сам. После этого нужно будет лишь обсудить с кандидатом срок, который понадобится ему на принятие решения, и предложить ему задать интересующие его вопросы. Далее остается ждать ответа.

Цель этих вопросов — понять отношение кандидата к работе. Если он может четко рассказать, чем занимался, с горящими глазами пояснить, что нравилось, и с сожалением говорит о том, что не нравилось, значит, он увлекается рабочими задачами. И это очень хорошо. Сравнение компаний показывает, что человек ценит в работодателе, а описание идеального дня помогает понять, что его мотивирует. Ответ на вопрос о работе мечты позволит оценить, способна ли компания дать это кандидату, не обманет ли она его ожидания. Можно попросить собеседника дать отзыв о своих руководителях — это покажет, как у него складываются отношения с вышестоящими менеджерами. Далее можно переходить к техническим вопросам и вопросам, специфическим для данной вакансии. По ходу интервью ведите записи о кандидате, выставляя ему оценки по критериям, которые важны для этой позиции. Они впоследствии пригодятся при выборе наиболее подходящего человека и помогут избежать предвзятости. Часто возникают ситуации, когда под воздействием первого впечатления ты решаешь, что нашел идеального человека. И дальше уже не хочется продолжать собеседование. Внутренняя договоренность и необходимость оценивать по конкретным критериям помогает вернуться с неба на землю и провести собеседование правильно. В конце интервью стоит узнать зарплатные ожидания кандидата и сроки его выхода на работу. Обязательно нужно сообщить ему о том, когда вы с ним свяжетесь и сообщите о результатах собеседования. Как правило, сразу дать ответ невозможно, так как для принятия решения нужно пообщаться с несколькими кандидатами. Если претендентов много и процесс поиска растягивается на несколько недель, то во время каждого из собеседований следует вести записи обо всем происходящем: ставить оценки, делать пометки, отмечать, насколько кандидат соответствует критериям и требованиям вакансии. Эти записи и оценки впоследствии помогут сравнить претендентов и выбрать лучшего.

Перед собеседованием распечатайте несколько копий резюме кандидата, чтобы коллеги, участвующие в интервью, могли просматривать его по ходу разговора и задавать уточняющие вопросы. В первой части собеседования менеджеру нужно рассказать о себе, компании и команде, в которую ищут сотрудника. Полезно перед началом рассказа о компании спросить кандидата о том, что он уже о ней знает. Ответ на этот вопрос — хороший показатель того, насколько вакансия интересна человеку. Ведь если кандидат перед собеседованием даже не прочитал о профиле деятельности компании, то, скорее всего, его интерес к ней невелик и вы просто потеряете время. Далее можно переходить к вопросам. Важно сделать так, чтобы кандидат как можно меньше волновался. Начните с простых открытых фраз: «Пожалуйста, расскажите о своей карьере», «Пожалуйста, расскажите о том, чем вы занимались на первой работе» и т.д. Когда кандидат перестанет нервничать, можно переходить к основным вопросам: «Расскажите, пожалуйста, подробнее о последнем проекте», «Что вам нравится, а что не нравится в текущей работе?», «Сравните несколько компаний, в которых вы работали», «Как выглядит ваш идеальный день?», «Опишите работу своей мечты, которую вы ищете».

Следующий этап — изучение полученных резюме. На нем менеджер и команда решают, кого в итоге позвать на собеседование. Команда поможет лучше оценить технические навыки кандидатов. Компании заинтересованы в людях, с которыми можно рассчитывать на долгосрочное сотрудничество. Читая резюме, обращайте внимание на то, как часто человек меняет работу. Если инженер с десятилетним опытом ни в одной компании не задержался дольше года, то с очень высокой вероятностью с ним что-то не так. Очень полезно раздобыть рекомендации с предыдущих мест работы. Наша практика показывает, что в IT-сфере многие работали вместе, поэтому знают друг друга. Найти знакомого (или знакомого знакомого), который работал с кандидатом, не так сложно. Кроме того, многое о человеке могут сказать его аккаунты в социальных сетях. Важно не полениться и отыскать страницу или блог кандидата, чтобы посмотреть, чем он увлекается и интересуется. Итак, если резюме понравилось всей команде и о человеке тепло отзываются его бывшие коллеги, то кандидата можно звать на собеседование.

Прежде чем начать поиск сотрудника, ответьте на вопрос: кого именно мы ищем и как? Чтобы получить четкий ответ, составьте описание вакансии и процесса поиска, который вы планируете использовать. Даже если вы не опубликуете вакансию, это поможет понять, какой именно кандидат вам нужен и как вы будете выбирать подходящего человека. К составлению описания вакансии и ко всему процессу поиска сотрудника обязательно нужно привлекать команду, в которой открыта вакансия. В частности, обсудите с командой, какой человек необходим, решите, кто проведет собеседование и как именно оно будет проходить. Например, в виде одного интервью или двух отдельных — общего и технического. Заранее определите и согласуйте с ребятами, проводящими собеседование, важные критерии отбора кандидата и механизм оценки соответствия каждому критерию. Далее вы публикуете вакансию или ищете подходящих кандидатов во внутренней базе компании и собираете соответствующие резюме.

Кажется, что в поиске людей нет ничего сложного: размещаете объявление на сайтах с вакансиями, проводите собеседования с кандидатами, выдаете и проверяете тестовые задания. Справился — берем, нет — не берем. Все это хорошо работает лишь в теории. На практике все гораздо сложнее. Вам нужно не просто найти специалиста с требуемыми навыками, но и человека, который смог бы вписаться в команду, прижиться в компании и коллективе, принять их культуру, правила и традиции.