Цитаты из книг автора «Алексей Минкевич»

Тяжело найти руководителя, который осознанно был бы против карьерного роста. Как ни парадоксально, но на практике многие руководители сами делают все возможное, чтобы их не повысили, — становятся «незаменимыми». Только они обладают определенной информацией, компетенцией и/или полномочиями, тем самым замыкая все ключевые решения на себя. В результате руководство крайне неохотно рассматривает повышение таких людей, осознавая все сопутствующие риски. Следовательно, задача руководителя, который хочет двигаться по карьерной лестнице, — растить свою команду и не бояться делиться ответственностью. В этой главе мы собрали ключевые инструменты для решения поставленной задачи.

Практически в любой компании сотрудники большую часть времени вынуждены выполнять задачи, которые не всегда им интересны. Чтобы их мотивировать, можно чередовать рутинные процессы, необходимые для работы компании, с интересными сотруднику задачами. Этого намного проще добиться, если в коллективе работают и молодые, и опытные специалисты: то, что является рутиной для одного, может стать новым профессиональным вызовом для другого. Как вы уже поняли, деньги далеко не лучший мотиватор, но важно платить человеку столько, сколько платят в среднем на рынке, чтобы соблюдать баланс гигиенических факторов. Об этом говорит теория Герцберга. Ряд других ученых также проводили исследования на тему зависимости эффективности людей интеллектуального труда от вознаграждения и доказали, что чрезмерно высокие зарплаты могут вызывать обратный эффект — производительность падает. Чтобы зарплата не демотивировала специалиста, важно соблюдать несколько простых условий: удостовериться, что сотруднику понятны правила повышения зарплаты; следовать правилу «сначала результат, потом повышение»; руководствоваться принципом «повышение зарплаты сотрудника всегда связано с повышением уровня ответственности и/или увеличением его вклада в успех компании (выросла производительность, выполняются более сложные задачи)».

одной из самых популярных теорий мотивации на текущий момент является теория американского психолога Фредерика Герцберга. Она основывается на гипотезе, что у каждого человека есть внутренние потребности, которые побуждают к тем или иным действиям в зависимости от созданных условий. Герцберг провел ряд экспериментов, на основе которых выделил две группы факторов: гигиенические — факторы, удерживающие на работе (административная политика компании, условия труда, зарплата, отношения с начальниками, коллегами, подчиненными); мотиваторы — факторы, мотивирующие на работу (достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста). Гигиенические факторы не способны мотивировать человека, хотя наличие проблем с ними приводит к неудовлетворенности работой. С мотиваторами тоже все очень интересно: их отсутствие не влечет за собой неудовлетворенности работой, а их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников, стимулирует их развитие и повышает эффективность. Поэтому для развития команды важно понимать, что движет ее членами. Кто-то хочет приносить пользу миру (такие люди, например, работают в open-source-проектах), кто-то хочет добиться признания коллег, кому-то важнее карьерный рост. Людям нужно предоставлять работу, которая соответствовала бы их ценностям.

Для построения личностного плана развития сотрудников руководитель проекта должен периодически лично встречаться с каждым из них для обсуждения их желаний и ожиданий относительно обучения и карьерного роста. Далее формируется план достижения личных целей.

Развитие команды — это процесс совершенствования компетенций сотрудников и улучшения взаимодействия между ними для повышения эффективности выполнения проекта. Развивать команду — очень важная и интересная задача для менеджера. Совершенствование может быть направлено на: превращение группы людей с разными интересами, прошлым и профессиональным опытом в интегрированное и эффективное рабочее подразделение, исповедующее следующие принципы: вместе мы сильнее, чем каждый взятый в отдельности; совместные решения лучше, чем индивидуальные; увеличение креативного потенциала каждого отдельно взятого члена команды; повышение уровня сознательности каждого отдельно взятого члена команды.

Роспуск (Adjourning). Рано или поздно проект заканчивается. Сотрудникам тяжело работать с полной отдачей, не имея ни малейшего представления о том, что с ними будет дальше. Они начинают переживать и искать работу на тот случай, если их текущий работодатель не запустит новый проект. Самое важное, что в этой ситуации может сделать менеджер, — рассказать, что ждет команду после окончания проекта. Если готовится новый — это отлично, но если нет, то можно поддержать специалиста, рассказав, что с его опытом и умениями он сможет легко найти работу. К тому же менеджер может предложить помочь хорошей рекомендацией. Сильнее всего людей пугает неопределенность. Чем меньше ее будет, тем спокойнее будет чувствовать себя человек.

Высокая эффективность (Performing). На этом этапе команда начинает работать с высокой эффективностью. Задача руководителя проекта — работать с приоритетами и определять задачи для команды согласно расписанию. Ведь основная опасность этой стадии в том, что при отсутствии ясных приоритетов и ответственности за определенные участки работы команда может легко вернуться на стадию штормов. К наиболее популярным конфликтогенным факторам можно отнести следующие: нечеткие рабочие требования; отсутствие приоритетов; команда не знает, кто и за что отвечает. Источником конфликтов может также выступать организационная структура компании — например, при работе в матричной структуре, когда у каждого сотрудника два руководителя: ресурсный и руководитель проекта. Если менеджеры между собой в явной форме не обсудили условия вовлечения сотрудников в проект, то команда будет испытывать постоянные проблемы с конфликтующими приоритетами и, вероятно, ясностью при принятии решений.

Когда команда начинает решать конфликты конструктивно, она переходит к следующей стадии. Нормализация (Norming). Этот этап характеризуется тем, что команда выбирает общую цель и план ее достижения. Личные амбиции уходят на второй план. Конфликтность снижается, а коллектив становится сплоченным. Здесь уже начинается командная игра. Основная проблема данного этапа — члены команды не хотят ругаться и спорить, так как очень дорожат хорошими отношениями с коллегами и готовы согласиться с посредственным предложением, только чтобы избежать напряженности. Задача руководителя — стимулировать конструктивное обсуждение, чтобы команда сфокусировалась на возможностях и улучшениях. На этом этапе менеджер проекта строит культуру команды и объясняет правила работы, общения, принятия решений: что такое хорошо и что такое плохо. Производительность команды начинает расти.

Вдруг что-то идет не так: люди начинают понимать, что проект сложнее, чем казался с первого взгляда, уже есть ряд проблем, возникают споры и конфликты. Мы переходим к стадии шторма. Шторм (Storming). На этой стадии члены команды не понимают, что происходит и почему все идет не так. Начинаются конфликты, недоверие и взаимные обвинения, которые усиливают бурю. Каждый член команды по-своему переживает шторм: кто-то будет валить всю вину на других; кто-то — говорить, что у него все в порядке и искать причины проблем нужно в другом месте; кто-то и вовсе может замкнуться в себе. Преодолеть этот этап позволяет создание одного документа — устава команды. В нем должны быть отражены: цель команды и ее задачи; роли и ответственность; обязательные правила, в рамках которых будет работать команда. Подписать устав должны все члены команды. И в случае возникновения проблем менеджер всегда может апеллировать к нему: «Ребята, а вы помните, о чем мы с вами договаривались? Мы будем конфликтовать или все-таки займемся делом?» Устав команды должен говорить о том, что проблем только лишь у одного человека в команде не бывает. Если они есть у одного — они есть у всех. Основная задача руководителя — перевести конфликт из деструктивного в конструктивный, то есть сделать так, чтобы участники конфронтации обсуждали конкретный вопрос и варианты его решения, а не переходили на личности с огульными суждениями и критикой. Распространены случаи, когда во время стадии шторма команда недовольна всем. Тогда нужно попросить каждого высказать свое мнение относительно проекта и его развития. Разговор нужно строить в ключе улучшения существующих процессов, а не критики существующего порядка. Дело в том, что если мы спрашиваем: «Что не так?», то человек может начать критиковать действия другого члена команды, а это приведет лишь к деструктивному конфликту, в то время как вопрос «Что мы можем сделать лучше?» убирает личностный момент и направляет диалог в конструктивное русло.

Отбор кандидатов в команду состоит из четырех этапов. Планирование. Прежде чем нанимать людей, менеджеру следует ответить на несколько вопросов. Какую команду вы собираетесь создать? Когда вы ее собираете? Кого вы в нее отбираете? В чем ее назначение? Отбор кандидатов. На этом этапе проводятся собеседования, чтобы отобрать нужных людей. Во время собеседования необходимо обращать внимание на два аспекта: технические навыки: знания, опыт, способности; личностные качества: целеустремленность, умение работать в команде, независимость, уверенность в себе и др. Процесс отбора сложен и неоднозначен, поэтому в данной главе мы рассмотрим его подробнее. Создание команды. На этом этапе менеджеру нужно организовать людей в команду и разделить между ними роли и обязанности. Выстраивание коммуникации. Менеджеру нужно убедиться в том, что значимая информация передается корректно. Также необходимо регулярно проводить совещания о ходе выполнения работ и распространять протоколы с их итогами среди заинтересованных сторон проекта.