Цитаты из книг автора «Алексей Минкевич»

В ходе проекта все заинтересованные стороны общаются. И это замечательно, но только до тех пор, пока в проект вовлечено мало людей. Если же их становится много, то все коммуникации нужно планировать, управлять ими и контролировать. Дело в том, что при росте команды количество каналов коммуникации растет геометрически. Простой пример: между четырьмя людьми может быть шесть каналов коммуникаций, но шесть человек создают уже 15 каналов. Наглядно это показано на рисунке 53. Рассчитывается количество каналов по формуле количества сочетаний: n(n – 1)/2, где n — это количество человек.

К тому моменту, когда мне предложили возглавить отдел, я проработал в компании около шести лет. Я не сомневался, что у меня получится, но не совсем понимал, каково это — руководить людьми, которые когда-то были моими начальниками и наставниками. Я не был самым сильным специалистом в технологии, на которой специализировался отдел, — были люди опытнее и лучше подкованные технически. Начинать в таких условиях было крайне тяжело. В течение первого месяца практически каждый день приходилось сталкиваться с вопросами, о существовании которых я раньше и не предполагал. Общение с людьми по рабочим вопросам вызывало некоторую неловкость, как мне казалось, с обеих сторон. Я понимал, что со временем станет легче, но вот сколько продлится это «со временем», не имел ни малейшего представления. В один прекрасный день мне попалась книга Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей», которая помогла найти правильный выход из ситуации. Я сфокусировался на том, чем я могу быть полезен своим людям, как я могу им помочь, используя свои новые полномочия. Морально мне сразу стало легче, а со временем, когда получилось сделать для ребят что-то осязаемое, я почувствовал, что изменилось и их отношение ко мне. С тех пор я придерживаюсь простого правила: сначала сфокусируйся на том, чем ты можешь быть полезен людям, и только потом у тебя появится право что-то просить или указывать им, что делать. Старайтесь действовать в духе сотрудничества в кругу единомышленников, и тогда вам не придется работать 24/7. Вы будете спокойны, зная, что команда движется в нужном направлении и сделает все возможное, чтобы достичь цели.

Хорошая команда является основным фактором, от которого зависит успех проекта. Всегда помните, что развитие сотрудников имеет ключевое значение для осуществления целей проекта. Помогать команде расти является частью обязанностей руководителя проекта. Работа с людьми ярка, многогранна и удивительна. Понимание того, как себя вести в той или иной ситуации, приходит с опытом и практикой. Будьте примером для команды, ее лидером, а не начальником. На то, чтобы собрать вокруг себя хорошую команду единомышленников, уходят годы. Но когда у вас появится такая команда, вместе вы сможете работать над самыми сложными и интересными проектами.

Оцените, достигнута ли цель. Для этого сопоставьте текущее положение дел с ключевыми метриками. Статистика показывает, что это действие забывают чаще всего. Психологически человек не любит чувствовать себя неправым, поэтому, выбрав вариант решения и реализовав его, люди расслабляются и считают вопрос решенным, хотя в действительности все может быть совсем наоборот. Будет просто замечательно, если еще до реализации решения будет назначен ответственный за подведение итогов. Возложив ответственность за эту активность на определенного человека, менеджер минимизирует вероятность того, что о ней забудут. После того как оценка завершена, нужно принять решение относительно приемлемости результата. Если он неприемлем, то, возможно, придется поискать другие варианты, пройдясь по каждому пункту алгоритма заново. Важно понимать, что на выработку решений уходит время. И бывают ситуации, когда правильнее принять три быстрых решения, корректируя каждое на ходу, нежели потратить дни или недели на выработку оптимального, но уже несвоевременного решения.

Решение — это выбор наиболее приемлемой альтернативы из всего многообразия возможных вариантов. Если менеджер столкнулся с проблемами в команде или необходимостью принять сложное решение по дальнейшему развитию проекта и/или команды, то можно попробовать применить следующий алгоритм действий. Ответьте на вопрос: зачем принимать решение? Например, вы решаете проблему, конфликт или задаетесь целью развивать команду. Очень важно до погружения в ситуацию понять, как выглядит тот идеальный мир, в котором менеджер принял некое идеальное решение и все получилось. Если руководитель ловит себя на мысли, что ситуации «до» и «после» ничем не различаются, то нужно ли вообще что-то делать? Соберите информацию. Чем больше у менеджера данных, тем выше вероятность принять верное решение. Независимо от того, какой вопрос требует решения, нужно сначала разобраться в текущем состоянии дел. Если есть проблема, то нельзя двигаться дальше, не разобравшись в ее причинах. Говоря о развитии, сначала нужно прояснить, к какой цели мы стремимся, почему она важна и для кого. Иногда бывает, что важность вопроса завышена из-за того, что человек, для которого этот вопрос важен, просто не стесняется громко о нем говорить, причем по поводу и без. Если руководитель не разберется в ситуации, он может потратить все силы на решение вопросов, которые волнуют нескольких человек. Из-за этого пострадают стратегические вопросы. Определите ключевые параметры, которые будут указывать на то, в правильном ли направлении развивается ситуация. Важно заранее определиться с тем, как будет измеряться успех. Если этого не сделать, то велик соблазн все положительные изменения метрик объяснить произведенными изменениями, не обратив внимания на прочие факторы, которые могли к этому привести. Выявите возможные варианты решения. При формировании решений очень важно не зацикливаться на одном и самом очевидном, а попробовать посмотреть на ситуацию под разными углами — как с учетом, так и без учета существующих ограничений. Возможно, вы найдете лучшее решение. Выберите одну из альтернатив. Менеджеру важно оценить, насколько каждое из решений приближает его к поставленной цели и как это будет отражено в ключевых метриках. Нужно принимать во внимание конечный результат решения, ценность, которую оно способно принести, и затраты на его реализацию. Безусловно, верных на 100% решений не бывает, поэтому выбирать нужно наиболее оптимальные на момент рассмотрения.

Делегирование — это процесс передачи ответственности за достижение определенных целей другим людям. Если менеджер не будет использовать в своей работе делегирование, то вероятны следующие проблемы: руководитель будет постоянно завален текучкой, и, как следствие, у него не будет времени на стратегическое развитие команды и проекта; команда может испытывать проблемы с мотивацией и пониманием приоритетов проекта, так как будет не в курсе всех его нюансов и проблем; развитие команды может быть ограничено только технической стороной, так как все управленческие активности будут купироваться руководителем, а без них невозможно развитие таких позиций, как Team Lead или архитектор, не говоря уже о возможности появления преемника самого руководителя проекта. Прежде чем делегировать полномочия для решения какой-либо задачи, нужно четко представлять себе, каких именно результатов вы ожидаете от своих подчиненных, когда и в какой форме они должны быть достигнуты. Только добившись полной ясности в этих двух вопросах, можно делегировать задачу и контролировать ее исполнение. Четкий контроль за результатами и строгая дисциплина — это два фактора успешности делегирования.

Существует пять способов урегулирования конфликтов. Уклонение (избегание). Перенос решения проблемы на более поздний срок, отступление от фактической или потенциальной конфликтной ситуации, чтобы лучше подготовиться к ее разрешению или передать на решение другим людям. Эта тактика используется в тех случаях, когда менеджер: не может решить конфликт и повлиять на ситуацию; понимает, что эмоции зашкаливают и в данный момент решения не найдется; принимает решение не заниматься урегулированием конфликта, так как он будет исчерпан в ближайшее время. Результат: решения нет. Сглаживание (приспособление). Акцентирование внимания на общих интересах конфликтующих сторон, а не на конфликтогенных. По сути, это отказ от собственных интересов (или их части) в пользу благополучия команды, сохранения в ней спокойствия и гармонии. Результат: обе стороны конфликта в проигрыше. Компромисс (урегулирование). Поиск решения, которое удовлетворило бы обе конфликтующие стороны. Например, есть две команды, которые разработали разные подходы к решению одной и той же проблемы бизнеса. Мы не хотим обидеть ни одну из них, поэтому считаем, что эти решения нужно объединить. Но при возникновении сложностей с реализацией общего подхода обе команды будут недовольны и продолжат считать, что их первоначальный вариант был лучше. Результат: компромисс является проигрышным для обеих сторон конфликта.

Принуждение (указание). Выбор и лоббирование руководителем интересов одной из конфликтующих сторон. Если используется эта тактика, то менеджер просто отдает приказ, который необходимо исполнить. В этом случае во главу угла ставятся интересы проекта, а не личные амбиции сторон. Результат: решение является проигрышным для одного участника и выигрышным для второго. Сотрудничество. Объединение нескольких точек зрения, призыв к сотрудничеству и открытому диалогу, который способен направить усилия участников конфликта на выработку совместного подхода. Чаще всего такое решение на голову выше любого из изначальных предложений. Результат: решение является выигрышным для всех участников конфликта. В идеальном мире руководитель хочет и может решать все конфликты путем сотрудничества, так как это единственный метод, при котором конфликт будет исчерпан для всех его участников. Однако не всегда этот метод может применяться напрямую. Есть случаи, когда перед тем, как призывать участников конфликта к сотрудничеству, необходимо их охладить, убедиться, что каждая сторона понимает, почему ее визави отстаивает определенную точку зрения. Тем самым конфронтация переводится в конструктивное русло.

Активное слушание В работе руководителя проекта очень важно уметь слушать и слышать других людей. Научиться этому хорошо помогает методика активного слушания. Она позволяет понять чувства и мысли собеседника с помощью особых приемов участия в беседе, подразумевающих активное выражение собственных переживаний и соображений. Во время разговора сосредоточьтесь на собеседнике, его эмоциях, состоянии и сообщении, а не фокусируйтесь на своих мыслях, чувствах и оценке происходящего. В краткой форме повторите информацию, которую вы получили от собеседника. Пересказ дает собеседнику возможность оценить, насколько верно вы восприняли сообщение и его смысл. Делайте паузы во время разговора. Пауза дает возможность обоим собеседникам подумать и рассказать о чем-то, что могло быть упущено. Не избегайте обсуждения болезненных вопросов. Развивайте мысль и уточняйте спорные моменты, а не додумывайте за собеседника недосказанное.

Одна из составляющих успешного управления командой — предоставление обратной связи. В широком смысле обратная связь (feedback) — это отзыв, отклик, реакция на любое событие. Менеджер проекта должен постоянно давать обратную связь членам своей команды. Это важно, потому что: дает понять сотруднику, что его вклад важен и нужен; помогает сотруднику профессионально расти; помогает определить уровень квалификации сотрудника. Положительная обратная связь обеспечивает рост и преобразование системы, отрицательная — стабильное функционирование системы и корректировку отклонения от цели. Человек не будет расти как профессионал, если он не понимает, что делает верно, а где ошибается. Только отзыв со стороны менеджера позволяет ему оценить собственный вклад в общее дело. Важно не только уметь давать обратную связь, но и научиться принимать ее самому.