Цитаты из книг автора «Алексей Минкевич»

Управление интеграцией проекта Управляя интеграцией проекта, руководитель должен идентифицировать, объединить и связать вместе все процессы, необходимые для управления проектом. Задачи, которые нужно решить, выглядят следующим образом: нахождение компромиссов между конкурирующими требованиями и целями заинтересованных сторон; принятие решений о том, где концентрировать усилия команды в определенный момент времени; построение удобных процессов и их адаптация под команду проекта и заинтересованные стороны; анализ потенциальных проблем и выработка способов их решения до того, как эти проблемы станут критическими; координация работы проекта в целом. Нужно убедиться, что все части проекта синхронизированы и согласованы. К работам по интеграции проекта относят: разработку устава проекта и плана управления проектом: ИСР, стоимость, расписание, коммуникации и т.д.; управление знаниями проекта: сбор и структуризация всей информации; управление изменениями; руководство работами и мониторинг их исполнения; закрытие проекта или его фазы.

Хорошая практика — рассчитывать такие коэффициенты отдельно для критического пути и для проекта в целом: тогда можно получить объективную информацию о состоянии дел.

CPI (Cost per performance) — индекс стоимости выполненных работ. Рассчитывается по формуле:

EV (Earned value) — запланированная стоимость фактически выполненных работ на рассматриваемый период времени, то есть освоенный объем; AC (Actual cost) — фактическая стоимость выполненных работ на рассматриваемый период времени.

Метод использует следующие показатели: PV (Planned value) — запланированная стоимость работ на рассматриваемый период времени;

Метод освоенного объема (Earned value management) — это один из самых распространенных способов контроля при управлении стоимостью проекта. Он помогает руководителю отслеживать отклонения фактического объема выполненных работ и их стоимости от запланированных.

Базовый план стоимости проекта (Cost baseline) — это согласованная спонсором проекта версия бюджета, распределенная по периодам. Он не включает в себя управленческий резерв, и изменить его можно только через согласование со спонсором. Управленческий резерв (Management reserve) — это предусмотренные планом управления проектом средства, предназначенные для снижения стоимостных и временных рисков. Базовый план используется для сравнения фактических затрат, возникающих в ходе работ, с изначально запланированными. Разрабатывается он путем суммирования одобренных бюджетов для различных операций расписания работ, включая резерв на возможные потери

Есть правило, гласящее, что семь человек сделают работу девятерых эффективнее, чем 12.

По объему производства: переменные затраты (Variable costs), величина которых зависит от объема выпускаемой продукции, — например, расходы на квалифицированных специалистов или материалы, которые нужны для проекта (в IT это зарплаты); фиксированные затраты (Fixed costs), величина которых не зависит от объема выпускаемой продукции, — например, покупка сервера и лицензий, необходимых для работы над проектом. По принадлежности к проекту: прямые затраты (Direct costs) — могут быть прямо и непосредственно отнесены к конкретному проекту: вы можете указать на компонент проекта и сказать, что это одна из ваших статей расхода и вы платите за него (например, для решения какой-то конкретной задачи отдельного проекта вам нужно купить компьютер, который будет задействован только на этом проекте); косвенные затраты (Indirect costs) — только частично связаны с конкретным проектом (например, аренда помещения, где работают команды над несколькими проектами, оплата отопления, других коммунальных услуг и т.д.).

Отличное решение — вовлекать команду в формирование расписания проекта. Если команда помогает менеджеру, то у нее впоследствии не будет вопросов, откуда взялись те или иные сроки.