Цитаты из книги «Оргсхема. Как разработать структуру компании»

Не бывает однозначно хороших или плохих продуктов

определенных задач с назначенными ответственными за их исполнение и точными сроками.

Впервые узнав о коммуникационных и командных линиях, я решил проанализировать, какие частицы мне как директору компании приходится обрабатывать. Результатом этого анализа я был поражен. Оказалось, что как минимум 60 % своего времени я тратил на работу, которая вообще не относилась к обязанностям руководителя.

Если частица приходит от вышестоящего руководителя, сотрудники склонны считать, что она пришла по командной линии. Они следуют простой «логике»: если от руководителя – значит, это командная линия; нужно бросить все и срочно обрабатывать эту частицу. Директор только хотел узнать, как продаются товары определенной категории, и сделал обычный запрос для получения данных, которые зачем-то нужны ему для выполнения собственных обязанностей, а не с целью воздействовать на отдел Сбыта. Причем в большинстве компаний такой запрос данных обязательно пройдет через заместителя директора, потом через начальника отдела, а на обратном пути отчет проделает тот же путь. В результате в последовательность запрос-отчет будут вовлечены еще два руководителя, которые потратят время впустую, просто перекладывая бумаги или размышляя о том, зачем руководителю это понадобилось.

Скорее всего, вам знакомо такое состояние, когда по дороге на работу вы строите планы, выделяете приоритетные задачи, от решения которых зависит долгосрочный успех компании, но, приехав в офис, оказываетесь заваленными массой «срочных вопросов», а задуманные планы так и не воплощаются в жизнь.

Большие компании, как правило, состоят не из одной оргструктуры, они являются совокупностью оргструктур нескольких уровней. Например, сеть супермаркетов объединяет оргструктуры разных уровней, где на самом нижнем находятся непосредственно сами супермаркеты, на следующем уровне – региональные управления, на

самом верху – компания, управляющая всей сетью в целом. У каждого отдельного супермаркета есть собственная оргструктура, у регионального управления, которое руководит деятельностью группы супермаркетов, – своя. При этом ЦКП супермаркета – предоставленный покупателям ассортимент товаров, ЦКП регионального управления – успешные супермаркеты региона, а ЦКП управления сетью – успешная деятельность всех регионов. Мне приходилось сталкиваться в своей деятельности с организацией, в которой были оргструктуры пяти уровней.

В этом случае руководителю будет гораздо легче управлять компанией, привлекать и обучать новых сотрудников, а при необходимости их заменять.

Для огромной компании, возможно, это вполне приемлемое достижение, но соответствуют ли вашим собственным целям такие темпы роста? Какую компанию вы хотите создать и в какой срок? Подсчитайте, какие темпы роста вам необходимы, чтобы вы чувствовали себя успешным лидером.

И кстати, производительность человека, совмещающего множество функций, ниже, чем узких специалистов. По этой причине малые компании на самом деле дают гораздо меньше прибыли на одного работающего, и они несоизмеримо сложнее в управлении. Малый бизнес требует прекрасного владения инструментами управления для того, чтобы преодолеть все эти сложности и вырасти в большую компанию.