1.1.3. Внедрение Бережливого производства

Психологически самое сложное – это начать двигаться по пути преобразований, преодолевая инерцию, свойственную любому предприятию. Для начала движения необходимы следующие условия [4]:

• назначение Уполномоченного по Бережливому производству;

• обладание знаниями о принципах и методах построения Бережливого производства;

• возникновение сложной ситуации в бизнесе организации, вынуждающей ее к проведению преобразований.

Функции Уполномоченного по Бережливому производству может взять на себя руководитель организации, если это небольшая или средняя по размеру организация. В крупной организации Уполномоченным по Бережливому производству целесообразно назначить исполнительного директора или другое должностное лицо, руководящее производством. Уполномоченному нужна группа (команда) помощников – экспертов, работающих в данной организации, и внешних консультантов.

Для успеха дела необходимо, чтобы руководитель организации, Уполномоченный по Бережливому производству и другие высшие руководители прониклись идеями Бережливого производства. Необходимо также, чтобы они принимали личное участие в мероприятиях по улучшениям.

Знаниями о принципах и методах построения Бережливого производства должен обладать весь персонал, принимающий участие в преобразованиях. Эти знания они могут получить с помощью учебно-консалтинговых организаций и собственных специалистов. Практические знания можно получить в организациях, уже внедривших Бережливое производство.

Состояние кризиса и упадка – это самое подходящее время для начала преобразований. Как правило, именно в этом состоянии организации быстро и решительно начинают переход к Бережливому производству. Переход к Бережливому производству не требует больших затрат, хотя желаемый результат не может быть получен мгновенно. Пройдет, примерно, от полугода до года, прежде чем организация сможет устранить потери в процессах разработки, продаж, планирования и производства продукции, и обнаружит, что ее перспективы значительно улучшились.

Преобразование структуры предприятия

Получив положительные результаты в нескольких критических областях деятельности организации, руководству нужно разработать стратегию по дальнейшим преобразованиям.

При этом в число новых задач целесообразно включить [4]:

• создание новой организационной структуры предприятия, ориентированной на семейства выпускаемых продуктов;

• создание специального отдела обучения и консалтинга по Качеству и Бережливому производству;

• разработку и реализацию кадровой политики по перераспределению персонала.

Создание новой организационной структуры предприятия должно быть подчинено главной цели – организации экономичного потока создания ценности продукции до ее потребителя. Это можно сделать путем группирования персонала вокруг семейств выпускаемых продуктов, например, так как показано на рис. 1–2.

Рис. 1–2. Пример построения структуры организации, внедрившей бережливое производство

Ключевое место в структуре занимают бригады, обеспечивающие выполнение всего комплекса операций по выпуску определенных семейств изделий, включая функции маркетинга и продаж, разработки продукции, планирования, производства и закупок. В таких бригадах можно оперативно решать все вопросы взаимодействия специалистов различного профиля на основе достижения общей цели – выпуска продукции нужного качества, в нужные сроки, с минимальными потерями.

В таких комплексных бригадах сосредотачивается большая часть персонала организации. Централизованные функциональные службы занимаются только общими для предприятия вопросами и существенно сокращаются. Соответственно, сокращаются приходящиеся на них накладные расходы.

Создание отдела обучения обусловлено необходимостью обеспечения нужной квалификации персонала, обобщения и передачи опыта, постоянного улучшения системы менеджмента. Целесообразно совместить функции обучения и консультирования по Бережливому производству с функцией обеспечения Качества. В этом случае улучшение качества и повышение производительности, а также сокращение различных потерь будут осуществляться одновременно и согласованно. Работая совместно, специалисты по Качеству и Бережливому производству смогут говорить на одном языке и давать советы, не противоречащие друг другу.

Разработка и реализация кадровой политики необходима для своевременного перераспределения высвобождающегося персонала. При внедрении Бережливого производства выработка на каждого человека увеличивается, примерно, вдвое. Организации нужно либо вдвое увеличить объем выпускаемой продукции (если есть рыночная потребность), либо освоить выпуск новой продукции, либо взять на себя дополнительные функции по обслуживанию и дистрибьюции продукции, по выполнению части функций, выполняемых поставщиками. Важно, чтобы персонал понимал, что внедрение Бережливого производства необходимо для выживания, последующего развития и процветания организации, что каждому сотруднику, желающему остаться в организации, будет найдено место в новых условиях. Только в этом случае сотрудники станут активными участниками внедрения Бережливого производства.

1.1.4. Итоговая оценка

Ключевые особенности Бережливого производства:

1) Принципы, методы и практика Бережливого производства сфокусированы на создании потребительской ценности продукции – это главная цель деятельности.

2) Создание потребительской ценности продукции осуществляется при минимизации всех видов затрат на всех этапах работ, начиная от создания концепции продукта и кончая его поставкой потребителю.

3) Реальный спрос потребителя на продукцию регулирует объем и время ее производства и поставки.

4) Деятельность по совершенствованию создания и выпуска продукции никогда не останавливается, реагируя на изменения внешней и внутренней среды.

5) Критическое состояние предприятие – подходящее время для внедрения Бережливого производства, т. к. создает условия для решительных действий руководства и изменения менталитета персонала предприятия.

Девиз Бережливого производства [4]: «Стремиться делать только то, что создает ценность, и не делать ничего, что ее не создает».

Оценка научного редактора русского издания «Бережливого производства» Ю. П. Адлера и соавтора [5] В. Л. Шпера: «Идеи и методы <Бережливого производства> могли бы сыграть решающую роль в трансформации российской промышленности и приближении ее к уровню современных развитых стран».

1.2. Развертывание функции качества

1.2.1. Из истории вопроса

1972-ой год. В Японии, г. Кобэ, на судостроительной верфи фирмы «Мицубиси» ведется проектирование нефтеналивного танкера. При проектировании используется диаграмма К. Исикавы [6] (причинно-следственная диаграмма, известная также под называнием «Fishbone», т. е. «Рыбий скелет»). Путем построения диаграммы пытаются определить проектные технические характеристики танкера, благодаря которым должны получиться его желаемые потребительские свойства. Однако эти попытки терпят неудачу. Танкер оказывается слишком сложным объектом, а диаграмма – слишком громоздкой.

Тогда фирма «Мицубиси» использует новый метод, разработанный д-ром Ё. Акао (Yoji Akao), суть которого состоит в создании механизма обеспечения качества продукции еще на стадии ее проектирования[7]. В развитии метода принимает участие д-р С. Мидцуно (Shigeru Mizuno), который разрабатывает таблицу функциональной взаимосвязи потребительских характеристик и технических характеристик будущего изделия. Метод оказывается успешным.

Так, 1972-ой год становится датой практического применения и поворотной в судьбе новой методологии, названной впоследствии «Quality Function Deployment, QFD». На русском языке этот термин означает «Развертывание функции качества, РФК», хотя встречается и другой перевод – «Структурирование функции качества, СФК».

Разработка РФК имеет предисторию [8]. Еще за шесть лет до событий 1972 г. д-р Акао разработал свою концепцию, обучал и вел работы по ее практическому использованию на японских предприятиях. Некоторые из них были довольно успешными, например, на автомобильных фирмах «Hino Motors» и "Toyota Auto Body", но широкую известность они тогда не приобрели.

Важно отметить, что методология РФК возникла не на пустом месте. Ей способствовала общая атмосфера возрождения и подъема японской экономики, разрушенной войной, а также усилия многих специалистов, внесших свой вклад в создание этой методологии. В 50-х в Японии работали и читали лекции американские эксперты Дж. Джуран и Э. Деминг. В 60-х годах страну охватило всеобщее движение за качество. Д-р К. Исикава активно пропагандировал движение от статистического контроля в производстве к «Всеобщему управлению качеством». Происходили и другие события, ставшие вехами в развитии и применении метода РФК (табл. 1–1).

Таблица 1–1. Предпосылки и вехи развития РФК в Японии и США

Распространению и внедрению всеобщего управления качеством способствовала монография А. Фейгенбаума [9]. Согласно его философии Total Quality Control (или Total Quality Management, TQM) качество продукции определяется степенью реализации требований клиентов.

В Японии стремление в максимальной степени реализовать требования потребителей становится самым главным. Причем Акао и Мидзуно ставят задачу разработки метода, позволяющего обеспечить удовлетворение требований потребителя еще до того, как продукция будет изготовлена.

Такой подход охватывает не только стадию проектирования, но и производственные процессы, включая организацию контрольных точек в производстве, гарантирующих достижение заданных параметров. Для организации контрольных точек используются таблицы элементов К. Осиуми (Kiyotaka Oshiumi), гарантирующих качество процесса.

С 1977 году метод РФК активно применяет фирма «Тойота», предварительно обучив своих сотрудников. Ее дочерняя компания "Toyota Auto Body" к 1984 г., т. е. в течение 7 лет, выпускает четыре новых модели автофургонов [10]. Обеспечив при этом сокращение времени циклов их разработки и выхода на рынок на 1/3, а сокращение затрат – на 61%.

Вслед за Тойотой РФК начинают применять все ее поставщики и тоже добиваются успеха. Компания «Аисин Варнер», обеспечивающая поставку 98% коробок передач для Тойоты, благодаря РФК вдвое сокращает количество конструкторских изменений в период технологической разработки изделия и вдвое сокращает сроки разработки и освоения производства. В результате Тойота получает возможность быстро выводить на рынок новые марки своих машин.

В 1978 году Мицуно и Акао выпускают первую монографию о своем методе, в которой метод назван «Quality Function Deployment» [11]. Это приводит к быстрому росту применения в Японии нового подхода, в котором все операции компании приводятся в движение "голосом потребителя". Роль потребителя становится доминирующей.

В 1979 году сотрудник фирмы "Toyota Auto Body" Ц. Савада (Tsuneo Sawada) строит диаграмму качества, по форме напоминающую дом с крышей, которая получает название «Дом качества» [12]. Это название оказывается очень популярным и способствует широкому распространению нового метода.

До 1983 года, как это ясно показывает табл. 1–1, американцы почти ничего не знают о разработке в Японии нового метода. В 1985 г. хлынувший на их рынок поток дешевых и надежных японских машин застает их врасплох. Потом они назовут этот метод «секретным японским оружием» [2], которому они ничего не смогли противопоставить. Японцы, действительно, как можно дольше не хотели раскрывать свои секреты. Этому также способствовало то, что все публикации о методе шли на японском языке, малодоступном для американцев.

В 1983 году д-р Акао по приглашению Американского общества качества едет в Америку и читает там несколько лекций о новом методе. В определенной степени эту поездку можно рассматривать как маркетинговую, рекламную акцию. Все равно, до 1985 г. американцы уже ничего не успевают сделать. Японцы уверены, что они не скоро освоят новую технологию, но просят не передавать ее корейцам, обладающим близким менталитетом и способностью к кропотливой работе.

В 1987 году под редакцией Акао в Японии выходит сборник, содержащий 12 статей о применении нового метода в различных отраслях промышленности [13]. Сборник тут же переводится и издается в США. Затем, в 1990 г. Акао выпускает монографию по применению РФК для проектирования продукции на основе требований потребителей [14], которая в этом же году переводится и впоследствии становится учебником, по которому готовят специалистов в США, Германии и других странах мира. Таким образом, с момента возникновения идеи в 1966 году до начала распространения методологии РФК по всему миру проходит 24 года.

С 1993 года регулярно проводятся национальные и Международные симпозиумы по РФК в США, Японии, Швеции, Германии, Австралии, Бразилии, Турции и других странах [8].

В 1994 году группа энтузиастов по внедрению РФК в США (Г. Мазур, Р. Зултнер и Дж. Тернинко