Глава 1. Как возникают и развиваются идеи по управлению организациями, и что это дает

Процесс рождения новых идей, принципов, подходов и методов управления деятельностью организаций идет непрерывно. На определенных этапах из них складываются новые системы менеджмента, которые позволяют отдельным компаниям и даже странам добиваться выдающихся экономических успехов. На рис. 1–1 показаны основные вехи развития систем менеджмента в течение прошлого и начала нынешнего века.

Многое из того, что было разработано тогда, работает и сейчас. Происходит процесс постоянного накопления, доводки и практического использования многочисленных инструментов, приемов, способов, методов, теорий и подходов к созданию систем менеджмента организаций.

Рассмотрим возникновение и развитие четырех последних систем, освоение и внедрение которых активно ведется современными организациями.

Как правило, идеи возникают в поисках решения жизненно важных проблем.

1.1. Бережливое производство

1.1.1. Из истории вопроса

В середине 40-х годов, в послевоенной Японии с разрушенной экономикой, Тайити Оно, исполнительный директор фирмы Тойота, задается вопросом: «Почему у американцев производительность труда в 10 раз выше?». Этот вопрос становится для него отправной точкой в разработке новой системы управления фирмой.

Затем следует 30 лет упорной борьбы за качество и снижение потерь, и ему удается создать систему «Toyota Production System, TPS» [1] – систему, включающую многочисленные приемы, инструменты и методы снижения производственных потерь, систему, позволяющую реагировать на постоянно изменяющиеся потребности рынка.

В начале 80-х годов новые японские машины вторгаются на американский рынок. Американские производители – лидеры мирового автомобилестроения ничего не могут с этим поделать. Японские машины дешевле и надежнее. Их производство расширяется. Они захватывают американский, а затем проникают на европейский и другие рынки.

В 1985 г. американские автомобильные фирмы выделяют 5 миллионов долларов на то, чтобы разобраться в ситуации. В течение пяти лет осуществляется проект по исследованию мирового автомобильного рынка. Руководители проекта Дж. Вумек, Д. Джонс и Д. Рус в 1990 г. выпускают книгу с впечатляющим названием «Машина, которая изменила мир. История экономного производства. Как японское секретное оружие будет полностью преобразовывать западную промышленность в ходе мировых автомобильных войн» [2]. Авторы книги считают, что дело заключается в переходе к новой экономической эпохе, которая началась в Японии, но неизбежно охватит весь мир.

Однако в дальнейшем оказывается, что все не так просто. Первые попытки внедрения системы TPS в США и европейских странах не имеют успеха. Начинает казаться, что эту систему можно реализовать, только обладая японским менталитетом.

Исследование того, как ведется внедрение TPS, приводят Вумека и Джонса к выводу, что нужно как-то идеологически связать многочисленные элементы TPS в единую систему. В результате они разрабатывают пять принципов новой идеологии «Lean Production». Эти принципы они описывают в 1996 г. в своей следующей, ставшей знаменитой книге [3]. Книга переводится на многие языки мира и расходится огромным тиражом. Только на английском языке раскупается более 300 000 экземпляров.

В 2004 г. второе издание этой книги выходит на русском языке, где «Lean Production» переводится как «Бережливое производство». Затем книга издается в России еще несколько раз. Последнее издание – в 2008 г. [4].

С 2006 г. в России проводятся ежегодные Лин-форумы по обмену опытом в области внедрения методов Бережливого производства. Издается электронный журнал «Лин-вестник».

1.1.2. Основные идеи и принципы Бережливого производства

Пять основных принципов новой идеологии, включают последовательность следующих действий [4]:

1) Определение ценности продукта.

2) Определение потока создания ценности продукта.

3) Обеспечение непрерывного потока по созданию ценности продукта.

4) Инициирование потребителем действий по созданию продукта.

5) Стремление к совершенству.

В чем их суть?

Первый принцип. Определение ценности продукта

Определение ценности продукта (или услуги) является отправной точкой в концепции Бережливого производства, которая опирается на следующие положения.

Ценность продукта определяется его конечным потребителем. Причем ценность конкретного продукта определяется его способностью удовлетворить определенные потребности его покупателя за определенную цену и в определенное время.

Ценность продукта создается производителем. С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. С точки зрения производителя это потребитель существует для того, чтобы покупать его продукцию.

Производителю трудно самому определить ценность продукта, который он производит. Он больше озабочен эффективным использованием имеющихся у него ресурсов и технологий. Поэтому цена продукта может быть определена только путем диалога производителя с потребителями.

В результате такого диалога к производителю может прийти понимание необходимости переосмысления всей деятельности предприятия, поскольку производство не тех товаров или не с теми характеристиками – это, с точки зрения Бережливого производства, самая большая потеря, которая только может быть.

Результаты определения потребительской ценности продукта используются для определения целевых затрат на ее создание. Потребительская ценность служит критерием для выявления и исключения потерь. Тем самым реализуется главная идея Бережливого производства: «Стремиться делать только то, что создает ценность, и не делать ничего, что эту ценность не создает» [4].

Второй принцип. Определение потока создания ценности продукта

Поток создания ценности продукта – это совокупность действий, необходимых для прохождения продукта через все стадии, начиная с разработки концепции продукта и кончая поставкой готового продукта потребителю.

При реализации потока создания ценности продукта выполняются три основные функции менеджмента:

• решение всех проблемных вопросов (от разработки концепции продукта и его рабочего проектирования до выпуска готового изделия);

• управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика его выполнения и поставки товара);

• физическое преобразование продукции (от сырья до готового изделия).

При анализе потока создания ценности продукта рассматривается полный комплекс действий по созданию продукта, включая те действия, которые находятся за пределами организации-производителя. Это особенно необходимо при использовании аутсорсинга (outsourcing), когда часть работ передается другим организациям при сохранении контроля за их выполнением.

Между всеми участниками потока должны быть установлены взаимоотношения, способствующие достижению единой цели – созданию ценности продукта. Такой подход предполагает выработку у них нового менталитета, необходимого для практического взаимодействия.

С точки зрения Бережливого производства все действия, составляющие поток создания ценности продукта, классифицируются по трем категориям [4]:

1) действия, создающие ценность продукта;

2) действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу определенных причин;

3) действия, не создающие ценность, которые можно исключить из потока.

Распространенные виды производственных потерь:

• производство продукции, на которую нет спроса (в результате готовая продукция горами накапливается на складе);

• производство бракованной продукции (которую нужно переделывать или утилизировать);

• выполнение лишних этапов обработки (возникших из-за несовершенства проекта, недостатков оборудования, ненужной инициативы);

• простои (из-за ожидания перехода на следующую производственную стадию);

• создание и хранение запасов, превышающих минимально необходимые;

• выполнение операций транспортировки, без которых можно обойтись;

• хождения людей во время работы (в поисках деталей, инструментов и документации).

Широко распространенным способом сокращения потерь на рабочем месте является система «5С» (5S), предусматривающая соблюдение пяти правил:

1) Сортировка – чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.

2) Соблюдение порядка (аккуратность) – организация хранения необходимых вещей, которая позволяет просто и быстро их найти и использовать.

3) Содержание в чистоте (уборка) – поддержание рабочего места в чистоте и опрятности.

4) Стандартизация (стабильное поддержание порядка) – необходимое условие для выполнения первых трёх правил.

5) Совершенствование(формирование привычки) – воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

Третий принцип. Обеспечение непрерывного потока по созданию ценности продукта

Поток по созданию ценности продукции должен быть непрерывным по всему пути от сырья до готового изделия.

Сделать это на предприятиях с традиционной организацией работ очень непросто. На предприятии уже имеются подразделения с определенными функциями, которые выполняются соответствующим персоналом на соответствующем оборудовании. Обработка продукции ведется партиями по отдельным операциям. Каждая следующая партия в ожидании своей очереди находится на складе или на транспортном средстве, перемещающем ее в другой цех или на другое предприятие, или даже в другую страну.

Альтернативой такой организации работ является радикальный пересмотр всей деятельности по созданию ценности продукта. Для этого необходимо [4]:

• Во-первых, сосредоточить все внимание на производстве конкретного продукта.

• Во-вторых, отказаться от всех традиционных ограничений, связанных с распределением работ, функций и должностей между подразделениями и во всем предприятии.

• В-третьих, пересмотреть все методы работы, применяемое оборудование и инструменты с позиций обеспечения непрерывного потока создания ценности продукта, включая его проектирование, оформление заказа и производство, начиная от сырья и кончая готовым изделием.

Четвертый принцип. Инициирование потребителем действий по созданию продукта

Как происходит инициирование потребителем действий по созданию продукции хорошо видно на примере супермаркета. При покупке товаров, в кассе производится считывание их штрих-кодов. Данные с касс передаются в компьютер, где собираются сведения о номенклатуре и количестве проданных товаров. По этим сведениям формируется заявка на поставку нужных товаров. Нужные товары доставляются со склада-распределителя (обычно в ночное время) и на утро супермаркет снова имеет полный ассортимент товаров, пользующихся спросом.

В свою очередь склад-распределитель заказывает нужные товары у производителей и те немедленно организуют их производство. Таким образом, потребитель инициирует («вытягивает») поток создания ценности продукции, причем, только той, на которую есть реальный спрос.

Способы вытягивания зависят от особенностей трех взаимосвязанных сфер: производство, распределение (дистрибуция) и обслуживание.

В сфере производства вытягивание осуществляется полученными заказами. Скорость производства регулируется в соответствии с объемами заказов. Непрерывность производства обеспечивается с помощью системы доставки «Точно вовремя» (Just-in-Time, JIT), а его гибкость – благодаря быстрой переналадке (Single Minute Exchange of Dies, SMED). Система «Точно вовремя» позволяет до минимума сократить запасы на складе, а быстрая переналадка – переходить от изготовления небольшого количества одних деталей к изготовлению других. Детали изготовляются тогда, когда этого требует следующая производственная стадия. По стандартам фирмы Тойота время работоспособного состояния оборудования должно составлять 90 процентов, а переналадка – только 10 процентов.

В сфере распределения вытягивание осуществляется ежедневными заказами на дневную потребность в сфере обслуживания.

В сфере обслуживания вытягивание осуществляется потребителем. Эта сфера очень важна, но обычно менее организована. Для ее совершенствования используются методы, отработанные в производстве. Это касается организации рабочих мест, организации работ на складе и сокращения интервалов подачи заказов на пополнение запасов.

Пятый принцип. Стремление к совершенству

Стремление к совершенству – это постоянная работа по улучшению потока создания ценности продукта. Если не вести такую работу, то многое из того, что было достигнуто при реализации первых четырех принципов Бережливого производства, будет потеряно.

Для улучшения потока создания ценности продукта применяются:

• метод пошаговых улучшений (кайдзен);

• метод радикальных улучшений (кайкаку).

Метод пошаговых улучшений состоит в том, что в течение длительного времени ведется работа по выявлению и устранению потерь путем исправления ошибок, сокращения трудозатрат и используемых площадей.

Практика показывает, что хотя улучшения осуществляются в течение многих лет, сотрудники постоянно находят новые способы улучшения процессов, делая их более экономными и гибкими, чутко реагирующими на потребности заказчиков.

Метод радикальных улучшений состоит в том, что устраняются целые звенья, не создающие ценности продукта, т. е. формируется существенно более эффективный поток создания ценности продукта, приближенный к потребителю.

В частности, территориальное сближение нескольких фирм, выполняющих последовательные этапы изготовления продукции, позволяет существенно сократить потери времени и средств на транспортировку и хранение продукции.

При анализе возникшей проблемы целесообразно применять правило «Пять почему» (five whys), которое состоит в том, что для нахождения первопричины проблемы надо, последовательно продвигаясь вглубь, минимум пять раз спросить «почему?», а в сложных ситуациях и более 5 раз.

Только после определения первопричины можно браться за разработку и реализацию мероприятий по решению проблемы. При этом нужно учитывать, что причины повторяющихся проблем – не в людях, а в системе.Решенная проблема – это проблема, которая больше не повторяется.

Другой вопрос – почему совершенствованием нужно заниматься постоянно? Нельзя ли, хорошенько подумав, сразу сделать совершенный процесс? И каким представляется совершенный процесс?

Очевидно, что совершенный процесс – это не наилучшее достижение конкурента, хотя и его нужно принимать во внимание.Совершенный процесс – это идеальная модель процесса создания ценности продукта, к которой следует стремиться, хотя она может казаться недостижимой [4].

В самом начале и периодически в дальнейшем, необходимо заново вырабатывать видение совершенного процесса. Как только поток создания ценности продукта будет улучшен, надо формировать новое видение совершенного процесса. И не только потому, что процесс изменился изнутри и открылись новые возможности для его улучшения, но и потому, что изменились внешние условия и потребности.