Основные тезисы главы 2

1. Регулярный менеджмент в моей версии: системный, методологический подход к управлению, позволяющий описать, что должен делать руководитель, чем (какими инструментами) он это должен делать, как он должен использовать каждый из предложенных инструментов и, наконец, почему следует это делать именно так, а не иначе.

2. Я предлагаю разделять регулярный менеджмент на два направления: управление компанией и управление сотрудниками. В этих направлениях разные методики и общая сфера применения. Часть задач, важных для бизнеса, собственник решает методиками управления компанией, часть – методиками управления сотрудниками. Перекосы в любом из направлений можно компенсировать филигранностью методик другого направления, но лишь частично и на короткий срок.

3. К регулярному менеджменту в бизнес-сообществе существуют определенные предубеждения. На мой взгляд, это следствие бытования идеалистичных представлений о методах управления людьми и отсюда неприятия системного подхода как такового. Свой вклад вносят и адепты «современного менеджмента», которые пытаются объяснить все проблемы бизнеса отказом от «модной таблетки».

4. Для эффективного управления компанией и сотрудниками собственнику и руководителям необходим комплекс подходов с методиками, которые можно освоить и применить. Если понятно назначение инструмента и есть методика его применения, то можно говорить о регулярном менеджменте. Не важно, говорим мы о базе или о тюнингах. Регулярный менеджмент предполагает, что руководитель – это профессия. Поэтому чудесами и феноменами можно интересоваться, но не стоит рассчитывать на их воплощение в бизнесе. Если только у вас нет волшебной палочки.

5. Отметьте информацию, которая вызывает у вас сомнения. Подумайте, где можно получить дополнительные сведения по этой теме. После сравнительного анализа решите для себя, стоит ли принимать этот материал во внимание.

6. Отметьте подходы, которые вы сочли полезными для применения в своей работе. Запланируйте действия для начала их внедрения, выбрав день, время и управленческую ситуацию.

7. Проанализируйте свои подходы к управлению сотрудниками и компанией. Обдумайте, какие из них нуждаются в коррекции на основании материалов этой главы. Сформулируйте векторы коррекции, а также запланируйте день, время и ситуацию для опробования скорректированных подходов.

8. Проанализируйте свои подходы к управлению сотрудниками и компанией. Обдумайте, есть ли среди них те, которые следует полностью исключить из практики на основании материалов этой главы. Можно ли просто перестать их применять или следует разработать компенсирующую тактику? В этом случае не отказывайтесь сразу от неправильных действий, пока не запустите параллельно новые и полезные методики. Убеждаясь в эффективности новых методов, постепенно отказывайтесь от неверных подходов.

Глава 3
Система корпоративного управления: открываем черный ящик

Хороший регулятор системы должен располагать моделью этой системы.

Теорема Конанта–Эшби

Рассмотрим, чем полезен регулярный менеджмент для управления компанией. Существует притча про слепых мудрецов, которые ощупывали слона, пытаясь понять, как он выглядит. В зависимости от того, какую часть туши слона трогал каждый из них, они выдвигали предположение о том, что представляет собой слон. К примеру, мудрец, который взял слона за ухо, выдвинул предположение, что слон – огромная летучая мышь, а схвативший слона за хобот возвестил, что слон – это большая змея. И так далее. Мы можем потренировать воображение и представить себе гипотезы мудрецов, хватавших весьма терпеливого, судя по всему, слона за другие части тела.

Для того чтобы управлять кораблем бизнеса, нам понадобится система корпоративного управления. Если же вы и ваши подчиненные не можете описать ее одинаково, то станете похожи на тех самых мудрецов: качество управления будет невысоким. Кстати, мудрецы не пытались управлять слоном, во всяком случае притча об этом умалчивает.

Для начала – а что такое система? Я использую следующее определение: система – совокупность осознанно выбранных элементов, правильно соединенных для выполнения единых целей. Дисциплина, которая изучает поведение систем, называется системотехника. Согласно одному из законов системотехники, общий потенциал системы может быть больше суммы ее компонентов, равен сумме ее компонентов или меньше суммы ее компонентов. В правильно настроенной системе корпоративного управления вы получите первый вариант и синергетический, умножающий эффект. Рекомендую собственникам и руководителям рассматривать компанию именно как систему взаимосвязанных и взаимовлияющих компонентов. Из этого следует, что для решения корпоративных задач нам нужно понимать, как внесение изменений в настройку одного компонента влияет на необходимые изменения конфигурации других компонентов.

Может ли компания работать без системы корпоративного управления? Не может. Если компания существует, это значит, что как-то она управляется. Но является ли системой тот комплекс подходов, который фактически существует в компании? А есть ли в вашей компании единый взгляд на этот комплекс? Или вы скорее сталкиваетесь с хаотичным набором действий пусть и мотивированных руководителей?

Черным ящиком в кибернетике^[10] принято называть устройство, факт работы которого очевиден, так как есть вход в виде сигналов и ресурсов и есть выход в виде результатов. Но принцип работы устройства неизвестен.

Бывает, что мои проекты начинаются с совместной сессии, в которой участвуют собственник и его непосредственные подчиненные: топ-менеджеры или директора. Первым делом я спрашиваю, есть ли в компании система управления. На этот вопрос всегда отвечают: «Конечно, есть!» И тогда я даю задание: каждый участник должен нарисовать систему корпоративного управления. Обычно после некоторой паузы один из них уточняет: «Какую?» Отвечаю: «Ту, которая, как вы сказали, есть в компании…» После этого вопросов уже не задают и приступают к выполнению. Я собираю рисунки, развешиваю их и задаю еще один вопрос: «Точно ли вы все работаете в одной компании?» Рисунки абсолютно разные. Участники воспринимают задание как возможность творческого самовыражения: кто рисует клумбу с цветами, кто шестеренки, кто группу обнявшихся людей…

Действительно, творческое мышление налицо. Но как может функционировать компания, если у собственника и его непосредственных подчиненных нет единого взгляда на конструкцию системы управления, а также на название и назначение ее элементов? Ведь это значит, что, сталкиваясь с ситуациями-симптомами, все по-разному понимают природу причинно-следственных связей, вызвавших эти явления. И, соответственно, у каждого свои представления о том, как на них влиять. Уже поэтому гарантирован низкий уровень взаимодействия и повышенная конфликтность. Даже если собственник придерживается жестко директивного стиля управления и навязывает свое видение, то каждый его подчиненный имеет собственное мнение о происходящем, а это неизбежно влияет на мотивацию и качество его работы. Да, бизнес еще существует, компания как-то функционирует. Как-то, но вовсе не оптимально. А это значит, что при таком уровне управляемости и успех, и даже само существование компании полностью определяются уровнем давления бизнес-среды. Слабое? Шанс выжить и даже процветать выше. Но не благодаря точности управления, а потому что пока везет.

Вновь обратившись к морской метафоре, подумаем, в каком случае корабль, изготовленный интуитивно, с командой, придерживающейся разных взглядов на его конструкцию, целесообразность и задачи экспедиции, может продолжать плавание? Очевидно, что при исключительно благоприятных (ветер / волны / рельеф дна и глубины) условиях.

Чем больше совпадают взгляды на конструкцию системы, вид и назначение ее компонентов и логику их функционирования, тем эффективнее взаимодействие руководителей и рядовых сотрудников. Даже в случае расхождения мнений по другим вопросам так намного легче прийти к согласию. Причина: все одинаково понимают матчасть, в том числе назначение и конфигурацию каждого компонента.

Если нет единой теории менеджмента, отсутствует и единый взгляд на систему корпоративного управления. Я думаю, что наиболее широко распространена модель 7S компании McKinsey. Разбирать ее я не считаю нужным по двум причинам: во-первых, эта информация есть в открытых источниках и каждый может с ней ознакомиться самостоятельно, во-вторых, эта версия мне лично не обеспечивает достаточный уровень понимания, что и почему происходит в компании. Я не утверждаю, что именно моя модель системы корпоративного управления является лучшей. Любое методологическое и работающее описание имеет право на существование. Однако, используя свою модель, я до сих пор справлялся со всеми проектами по оптимизации деятельности компании в случаях, когда мои рекомендации выполнялись правильно.

Кто-то из читателей может заметить, что консультант всегда может объяснить неудачное внедрение своих методов неправильным воплощением правильных рекомендаций. Мое мнение: консультант – не волшебник. Как врач или тренер, он может дать рекомендации, показать, что и как делать, и за отдельную плату сопровождать лечение/тренировки/преобразования. Но он не может без пациента/тренирующегося/собственника обеспечить правильность выполнения рекомендаций. Я всегда готов сопровождать преобразования до их внедрения и закрепления, но на это не всегда готов заказчик. В этом случае я считаю, что риски на нем. Вы, уважаемый читатель, можете с этим и не согласиться.

Предлагаю вам рассмотреть мою версию системы корпоративного управления с разумной критичностью и, возможно, внести в нее какие-то изменения. Или поискать другие модели. Я опишу назначение компонентов моей версии системы корпоративного управления. Элементом в системотехнике принято называть то, что не разделяется на составные части. Я считаю, что элементом в нашей системе является человек, вне зависимости от его должности. То, что не является неделимым целым и нуждается в дальнейшей детализации, принято называть компонентом.

ИНФОРМАЦИЯ К РАЗМЫШЛЕНИЮ. Вы видите, что в моей модели нет таких компонентов, как «цель», «видение», «миссия», «культура» и «ценности». Объясню свою логику. Я считаю видение и целеполагание одним из инструментов, используемых при разработке стратегий. Миссию же я не считаю обязательным компонентом, но уверен, что необходимость в этом достаточно тонком инструменте может появиться на определенном этапе организационного развития. Можете включить миссию в свою систему корпоративного управления, если считаете это необходимым, а также понимаете, зачем она нужна и как ее правильно разработать. Если у вас есть реальная миссия, которая рвется у вас из сердца и ради воплощения которой вы и ведете бизнес, то почему нет? Выдавливать ее из себя не нужно, также не рекомендую размещать на сайте рожденную в муках фразу «Наша миссия: высокое качество и умеренные цены». Да, это сарказм.

Ценности, по моему мнению, могут являться частью компонента «Операционная система». Но я их не использую, предпочитая ценностям принципы. Кратко поясню: ценности по целому ряду причин труднее инсталлировать. Кроме того, ценности с человеком навсегда, а принципам можно следовать лишь на работе, поэтому их легче внедрить. Сотрудникам намного проще принять и соблюдать принципы в рабочее время, чем навеки проникаться ценностями, которые вы предлагаете.

Культура, с моей точки зрения, является результатом внедрения компонента «Операционная система», а никак не отдельным компонентом. Впрочем, повторюсь, у вас есть право на собственное видение самой системы и ее частей.