Если я буду каждый день тренироваться, лупя по боксерской груше, то без постановки правильной техники даже через растиражированные 10 000 часов^[9] я не стану профессиональным боксером. Хотя, несомненно, за это время я как-то поставлю удар и дыхание. Но именно, что как-то.

Профессионализм в самом деле невозможен без опыта. Но опыт может и не прибавить профессионализма. Человек может год за годом управлять неправильно, но до поры до времени это может не вредить результату. Опыт дает информацию о происходящем, но для его конвертации в профессионализм нужна теория, системный взгляд. Только в этом случае опыт будет повышать профессионализм.

3. Регулярный менеджмент не будет работать в нашей стране / с нашими людьми / в моем городе / в моем бизнесе. Принципы регулярного менеджмента универсальны. Комбинация технологий, инструментов и подходов, которые вытекают из принципов, обязательно должна учитывать ключевые специфические особенности ситуации, в том числе и менталитет людей. Пример: если вы разрабатываете регламент процесса и хотите обеспечить его использование, то просто обязать сотрудников его подписать будет недостаточно. Причина: на постсоветском пространстве укоренился обычай подписывать документы, не читая их и не считая себя обязанным соблюдать их лишь потому, что подписали. Кстати, а как с этим в вашей компании? В результате делается необоснованный, по моему мнению, вывод: «У нас регламенты не работают». Мое мнение: для того, чтобы регламенты работали и у нас, нужно озаботиться дополнительной комбинацией подходов, которая не описывается в «западных» учебниках и о которой не упоминает никто из руководителей «компаний-икон».

Методы ведущих японских компаний нельзя копировать один к одному, так как они опираются на японскую культуру трудовых отношений. Но можно, поняв их суть, обеспечить сопоставимый эффект другой комбинацией подходов, учитывающих как раз особенности «нашего» менталитета.

Мне кажется уместным сравнение регулярного менеджмента с приготовлением пищи. Повар учится базовым методам обработки продуктов: нарезка, жарка, варка, выбор времени приготовления и т. д. Но его обучают и принципам выбора методов. Поэтому, придя на кухню, чтобы приготовить шницель, профессиональный повар учтет тип плиты, материал и толщину сковороды, качество мяса и, может быть, даже возраст потенциального едока. После чего определит и последовательность обработки, и время приготовления. Вы возразите: «Моя жена/мама/бабушка/теща/свекровь готовит лучше любого повара, хотя нигде специально не обучалась». Отвечу: возможно, она готовит лучше не любого повара, а тех поваров, которые попадались вам? Или включается эмоциональный фактор? И насколько это помогло бы при открытии ресторана или сети кафе? Талант иногда может заменить профессионализм, но он весьма сложен в тиражировании. Тиражировать можно только методику.

Уместно ли требовать от менеджмента большей, в сравнении с кулинарией, простоты? Если вы умеете профессионально делегировать, то всегда сможете определить, как делегировать в ИТ-отделе конкретное задание именно этому подчиненному. Базовые знания будут применены в должной комбинации в зависимости от ситуации. Не нужно оправдывать неумение какой бы то ни было спецификой.

4. Регулярный менеджмент подходит только большим компаниям. Крупным компаниям, которые находятся в зоне конкуренции, регулярный менеджмент просто необходим. Растущим компаниям регулярный менеджмент будет полезен, начиная с появления второго уровня иерархии, когда собственник начинает управлять рядовыми сотрудниками через подчиненных ему руководителей. Применение технологий регулярного менеджмента позволит компании развиваться правильно, без появления 17 симптомов буксующего собственника. Знание регулярного менеджмента позволит собственнику и в небольшой компании применить то, что нужно, и в правильной последовательности, а не бездумно внедрять все подряд в ожидании чуда. Ведь и повар не пытается применять все приемы, которым его обучали, для приготовления любого блюда. И не добавляет в суп все известные ему и имеющиеся в наличии приправы.

5. Регулярный менеджмент делает компанию неповоротливой. Я считаю, что причина возникновения такого мнения – последствие бездумных попыток использования методик без понимания их физического смысла и логики применения. Характерный пример: неправильное использование регламентов. Регламентирование процессов, функционала сотрудников, порядка принятия решений и многого другого действительно является одним из инструментов регулярного менеджмента. Регламентирование позволяет оптимизировать деятельность, уменьшить хаотичность и снизить влияние «ручного привода» в управлении. Но, как и любой другой метод, его могут применить таким образом, что компания, в которой раньше хоть как-то все решалось и делалось, оказывается буквально парализованной. Такое случается. Любой метод следует применять правильно и по назначению. Однако не существует ни подходов, ни инструментов, неправильное применение которых было бы безвредным. Поэтому не нужно искать подходы, гарантированно безопасные при любом, даже некорректном, применении. Намного лучше учиться их правильному использованию с пониманием техники безопасности. Если вместо трети стручка острого кайенского перца в порцию паэльи положить 20 стручков, то у едока возникнут проблемы. А если вы, не помыв руки после работы с перцем, потрете себе глаза, то будет плохо уже вам. Стоит ли объявлять острый перец вселенским злом, ярко расписывая мучения горе-повара и несчастного любителя паэльи?

Еще говорят, что в регулярном менеджменте буквально каждый чих планируется на слишком длинный период. Да, планирование, как регламентирование, можно использовать неправильно. Правда, не очень понятно, зачем это делать. Срок актуальности плана выбирается с опорой на возможности точного прогнозирования, что, в свою очередь, зависит от уровня турбулентности в бизнес-сегменте. При этом я рекомендую регулярные встречи для переосмысления планов. На уровне компании – один раз в месяц, на уровне рабочего места – ежедневно. Глубину детализации действий сотрудника мы выбираем, сопоставляя его квалификацию и уровень сложности делегированной работы. В чем проблема?

6. В регулярном менеджменте людей превращают в роботов. В регулярном менеджменте мы хотим обеспечить профессиональную работу и сотрудников, и руководителей. Профессиональная работа предполагает использование определенных методик. Правомерно ли говорить, что наличие требований к профессиональному выполнению означает роботизацию человека? Регламентировать процессы нужно, но это не значит, что можно выключать голову. Можно ли считать, что, обучая в консерватории будущих музыкантов, мы их роботизируем? Есть должности, где необходимы инструкции, а есть те, где инструкции неуместны, но есть обязательные базовые законы, которые нужно знать и применять. Технологизацию деятельности нельзя считать ни безусловным добром, ни вселенским злом. Правильное определение оптимальной глубины регулировки деятельности сотрудника требует профессионализма руководителя. Я замечал, что те, кто пытается опровергнуть необходимость регулярного менеджмента в современном бизнесе, используют нарочито искаженные образы. Руководитель, использующий подходы регулярного менеджмента, изображается как туповатый фельдфебель, пытающийся все предусмотреть, составляя инструкции на все случаи жизни и создавая царство бюрократического абсурда. Безусловно, такие руководители тоже встречаются. Но любой управленческий подход можно довести до маразма, а любой инструмент в неумелых руках при дурной голове приведет к возникновению букета проблем.

Если 15 руководителей прошли обучение применению компетенции «делегирование» по методике Александра Фридмана, то это не значит, что они будут делегировать «по бумажке», одинаково, без учета параметров задания и ТТХ подчиненного. Но в основе их подходов будет лежать одинаковая «нотная грамота». А как быть с эмоциональностью и прочими человеческими проявлениями? В моей версии управленческих компетенций есть и управление эмоциями с набором методик для его эффективного применения. И владение этими навыками особенно необходимо при управлении людьми, занятыми интеллектуальной деятельностью.

Профессиональное использование компетенций «обеспечение решений» и «делегирование» предполагает возможность учета мнения сотрудника, а также обсуждения уровня полномочий для обеспечения уместного уровня самостоятельности. Умение организовать эффективную обратную связь позволяет руководителю разъяснять логику принятого решения в случае, если точка зрения сотрудника не может быть учтена. Никаких чудес, только профессионализм.

ИНФОРМАЦИЯ К РАЗМЫШЛЕНИЮ. Из опыта дискуссий со сторонниками гуманистической школы возникает впечатление, что все примеры последствий очевидно непрофессионального подхода к управлению пытаются приписать регулярному менеджменту, на этом основании призывают от него отказываться и даже не пытаться его внедрять. Отказ от системного подхода в пользу самоуправления объявляется источником исключительных благ. Задаю риторический вопрос: возможен ли подход, исключающий неправильное использование и потому обеспечивающий исключительно позитивный эффект? Мой многолетний опыт не позволяет всерьез рассматривать противостояние абсолютного зла абсолютному добру. Любая технология предполагает и набор обязательных условий применения, и возможность неправильных действий, и неизбежные в этом случае негативные последствия.