Пока единого перечня компетенций в менеджменте не существует. Поэтому на форзаце № 2 я разместил необходимый и достаточный в моей модели регулярного менеджмента перечень управленческих компетенций. Нужно наряду с моделью менеджмента и системой корпоративного управления утвердить и сам перечень компетенций, назначение каждой компетенции и базовую методику их применения. Тогда мы сможем обучать руководителей профессиональному управлению сотрудниками с последующим правом на импровизацию. Методикам применения я обучаю на своих семинарах.

Компонент «Управление человеческим потенциалом»

Назначение: своевременное обеспечение компании нужным количеством сотрудников, оптимальных по квалификации и подходящих по личностным качествам. К сожалению, смысл этого компонента разные представители HR-сообщества трактуют слишком, на мой взгляд, широко и неоднозначно. Поэтому я считаю необходимым посмотреть на него здоровым взглядом собственника: тезисно описать задачи, решение которых должно быть обеспечено в первую очередь.

Задача № 1: прогноз потребности в руководителях и специалистах. Опираясь на будущий характер деятельности, с одной стороны, и на оценку количества / квалификации / потенциала развития сотрудников компании, с другой стороны, мы должны понимать, кого, когда и чему нужно обучать, а также к какому сроку, кого и за какую стоимость искать на рынке труда. Тут же мы решаем вопрос о возможных внутренних замещениях вакансий, а также планируем горизонтальные и вертикальные перемещения сотрудников. Решение этой задачи позволяет если не устранить, то минимизировать разрыв между потребностями бизнеса и человеческими ресурсами, а также учесть ситуацию на рынке труда.

Задача № 2: привлечение специалистов и руководителей. Под этим я подразумеваю выполнение всего потенциально возможного и необходимого в данной ситуации диапазона действий: формирование репутации компании на рынке труда, отбор кандидатов по резюме, встречу и собеседование, диагностическую оценку, все виды адаптации и, наконец, подписание трудового договора кандидатом, прошедшим испытательный срок. Привлечение завершено. Требования к должности и кандидату должны согласовать между собой руководитель подразделения и специалист, работающий в подразделении, ответственном за привлечение кандидатов.

Пожалуйста, обратите внимание: я не настаиваю, что все перечисленное обязательно. Но на фоне роста конкуренции за трудовые ресурсы недостаточный набор действий приводит к тому, что компания не может сделать процесс привлечения понятным, предсказуемым по срокам и результату. Кроме того, часто нужные действия, например формирование репутации компании как работодателя или процедур собеседования и диагностической оценки, выполняются на недостаточно профессиональном уровне. Итог: компания неконкурентоспособна на рынке труда, что приводит к появлению множества проблем. В частности: компания вынуждена терпеть плохо работающих сотрудников, так как не видит возможности их заменить.

Качество работы уже привлеченного сотрудника обеспечивается уровнем управленческой квалификации его непосредственного руководителя. Один из принципов регулярного менеджмента гласит: люди работают так, как ими управляют. В моем представлении не бывает плохого рынка труда, а бывает острая конкуренция за трудовые ресурсы. Если не получается набирать нужных сотрудников, то либо ищут не существующих в реальности людей, либо кандидаты с оптимальными характеристиками не рассматривают компанию как привлекательное место работы.

Задача № 3: обеспечение развития специалистов и руководителей. Основные заказчики развития сотрудников – это их непосредственные руководители. В рамках этой задачи обеспечивается своевременное планирование обучения, привлечение необходимых ресурсов и непосредственная организация мероприятий по развитию и содействие внедрению изученных методик в повседневную деятельность. Развитие может осуществляться как в связке с задачей № 1, так и в рамках планового повышения эффективности работы компании. Нужно понимать, что три низкоквалифицированных специалиста не всегда могут заменить одного квалифицированного, а по совокупности издержек и нагрузке на систему корпоративного управления они обойдутся очевидно дороже.

Задача № 4: удерживание специалистов и руководителей. Термин, может быть, не самый удачный, но другого я пока не подобрал. В рамках этой задачи необходимо обеспечить обратную связь для понимания запросов сотрудников и оценить целесообразность их реализации. Кроме того, нужно сопоставить условия труда, оплаты и параметров компонента «Операционная система» с тем, что существует на рынке труда сегодня и может быть использовано в перспективе. К числу инструментов можно отнести и оценку удовлетворенности сотрудников, и анализ мотивационных систем компаний-конкурентов и т. д. Выполнение этой задачи позволяет планомерно повышать лояльность и минимизировать вероятность преждевременного ухода ценных сотрудников.

Задача № 5: содействие оптимизации персоналозависимости. Именно содействие, так как сама задача входит в юрисдикцию ответственного за стратегический менеджмент. Эта задача, увы, крайне редко попадает в фокус внимания собственника. Следствие: в компании появляется избыточное количество «незаменимых священных коров», поэтому невозможно обеспечить нужный уровень исполнительской дисциплины и производительности. Для выполнения задачи нужна целая программа, которая может включать в себя разные подходы: от ротации специалистов до разумного регламентирования выполнения должностных обязанностей, а также – настройка механизма, позволяющего в рамках законодательства избавляться от сотрудников, ТТХ и модель поведения которых не соответствуют критериям компании. В рамках этого компонента нам нужны методики, поддерживающие принятие всех видов кадровых решений: от формирования требований к должностям до выбора внутренних или внешних кандидатов. Достигается косвенный эффект – поддержка выполнения задачи № 4. Чем более объективны кадровые решения, тем меньше управленческой дури, фаворитизма и несправедливости, тем выше лояльность сотрудников и тем лучше репутация компании как работодателя. Решение именно этих задач я считаю приоритетным для компонента «Управление человеческим потенциалом».

Пять перечисленных выше задач связаны между собой и, конечно, с другими компонентами системы корпоративного управления. К примеру, регламентирование деятельности мы реализуем в рамках компонента «Бизнес-процессы». И конечно, после обеспечения минимально необходимого по итогам выполнения пяти указанных задач уровня этого компонента мы можем развивать его бесконечно. Дальше будем внедрять более тонкие инструменты, которыми нас обеспечат различные источники знаний о современном менеджменте.

ИНФОРМАЦИЯ К РАЗМЫШЛЕНИЮ. В менеджменте есть термин execution, который, как и многие английские слова, включая сам management, не так просто перевести прямо и однозначно. Чаще всего встречается перевод «управление исполнением». Пожалуй. Но я предпочитаю раскрывать этот термин так: правильная сборка системы корпоративного управления из нужного количества правильно сконфигурированных компонентов. Только тогда мы сможем оптимально управлять исполнением. Execution я представляю себе в виде трансмиссии, помогающей обеспечить связь между замыслами собственника и действиями рядовых сотрудников: ведь именно сумма их действий формирует результат, который компания получает в конце каждого месяца. Если система корпоративного управления не разработана, не собрана и не отлажена, то даже ваш самый гениальный замысел не будет реализован.

Все компоненты взаимосвязаны между собой. Если вы собираетесь вносить куда-то изменения, то всегда нужно оценивать, не стоит ли одновременно скорректировать другие компоненты. Например, действия, необходимые для выполнения стратегий, могут потребовать разработки и внедрения изменений в структуру, процессы, развитие квалификации экспертов и руководителей и, в свою очередь, изменения материальной мотивации. А по контуру обратной связи – изменение корпоративных целей, которое в долгосрочной перспективе позволило бы окупить очевидное увеличение издержек.

Говорят, дороже всего нам обходится пренебрежение очевидными истинами. Так ли это?

Я предполагаю, что описание моей системы корпоративного управления и ее компонентов не вызвало у вас восторга: в общем, ничего нового, все упомянутые термины знакомы любому руководителю. Несомненно, многие понятия вы слышали и встречали в различных источниках.

Как обычно работает наш мозг? «Мы это слышали, значит, знаем и как-то применяем, а раз дела идут через пень-колоду, то надо внедрить что-нибудь новенькое, посовременнее. Пускай стратегии, правильно разработанной и документированной, у нас нет. Но ведь мы не дураки, давно работаем на рынке, в общем, все знаем и прекрасно понимаем, что делаем. А организационная структура есть, нарисована и всеми подписана, но раз она не работает, то давайте сплотим команду, обучим руководителей эмоциональному интеллекту и внедрим самоуправление».

Однако вопрос не в том, насколько вам знакомы сами термины, а в том, как эти компоненты сконфигурированы и запущены у вас в компании. Для решения подавляющего числа задач управления сотрудниками и компанией понадобится комплексное, с пониманием последовательности и взаимовлияния, использование подходов из разных компонентов системы корпоративного управления. Но в случае, если вместо понятного описания системы корпоративного управления у вас лишь черный ящик, то неудивительно, что вместо последовательной настройки компонентов собственник пытается найти «серебряную пулю», которая быстро и просто уничтожит все проблемы. Приводит же такой подход, увы, к еще большему запутыванию и абсолютно неверной формулировке как самой проблемы, так и причин, ее породивших.

Возьмем пример: собственник заявляет, что вот уже шесть месяцев не может найти подходящего директора по продажам. Одни просят слишком много, а другие никуда не годятся. В качестве причины называет и плохой рынок труда, и неуместные аппетиты кандидатов. Мой вопрос: почему не взять кого-то из тех, кто просит больше, но выглядит достойным? Собственник отвечает: «Мы не можем столько платить, а кроме того, придется пересматривать материальную мотивацию других руководителей». Как рассматривать эту ситуацию правильно? Во-первых, не бывает плохого рынка труда, бывает острая конкуренция за трудовые ресурсы, поэтому нужно не жаловаться, а обеспечивать преимущество компании в борьбе за кандидатов. Во-вторых, нужно, опираясь на функционал будущего кандидата, правильно сформировать требования к должности. В-третьих, нужно располагать информацией о реальной стоимости кандидатов с нужными компании характеристиками. В-четвертых, понимая, что запрос высокой оплаты не гарантирует адекватного профессионализма, нужно располагать методиками для оценки, соответствует ли потенциальный кандидат требованиям к должности. В-пятых, нужно понимать реальную рыночную стоимость работающих в компании руководителей и уже отсюда понимать, менять ли размер оплаты их труда после привлечения руководителя с более высоким доходом. В-шестых, увеличение издержек, связанное с повышением оплаты труда, нужно учесть при формулировке или корректировке финансовых целей. В-седьмых, нужно организовать разработку проектов, воплощение которых позволит обеспечить выполнение повышенных финансовых показателей. В-восьмых, следует обеспечить управление выполнением этих проектов. Вот такая многоходовка, в которой все задачи требуют последовательного решения. А вы, читатель, уже располагаете пониманием, какие компоненты системы корпоративного управления нужно для этого использовать.

Без понимания конструкции системы корпоративного управления, а также назначения каждого из компонентов реализовать эту многоходовку невозможно. Вместо этого, как показывает приведенный ранее диалог, собственник формирует цепь взаимоисключающих утверждений. В итоге и саму проблему, и ее причины он оценивает неправильно, и ему остается одно решение: ждать у моря погоды и негодовать.

Описание системы корпоративного управления: материальность или сакральность?

Описание системы корпоративного управления должно быть сделано в виде документа, «пакета чертежей». Документ должен быть доступен как минимум всем руководителям. Документ по мере необходимости можно корректировать. Крайне важно, чтобы он сохранял актуальность и отражал фактическое состояние дел. Изменение конфигурации каких-либо компонентов может быть кем-то инициировано. Изменение, к примеру, в штатном расписании компонента «Организационная структура» может произойти в рамках полномочий руководителя структурной единицы. Но любые изменения должны найти отражение в документе для поддержания его актуальности. Считаю желательным, чтобы в нем отражались и позиции «было – стало», пусть не до мелочей, а также причины изменений. Это позволит сохранить и логику преобразований и, если что, откатить конфигурацию к прежним параметрам.

В каком формате поддерживать это описание? Зависит от уровня ИТ-культуры вашей компании. Как минимум это может быть ворд-документ с картинками. Совершенству в сфере различного ПО и облачных сервисов нет предела. Но я не рекомендую сразу искать «самое лучшее ПО». Лучше просто начать рисовать на листах флипчарта.

Возможно, у вас сейчас возник вопрос: что будет, если кто-то это описание украдет и либо продаст конкурентам, либо просто прихватит с собой при увольнении из вашей компании? Во-первых, вопрос обеспечения сохранности интеллектуальной собственности нуждается в правильном решении даже и без описания системы корпоративного управления. К примеру, если взять базу данных клиентов: при ее отсутствии возникают одни проблемы, при ее создании – другие. Еще раз напомню, что, принимая решение, вы выбираете не между проблемами и их отсутствием, а между набором выгод и рисков.

Во-вторых, ваши решения уникальны, а логику их разработки в документ не вносят. Не входят туда и знания, которые вы использовали при разработке стратегии или конфигурировании организационной структуры. А копировать готовые решения чужой компании в подавляющем большинстве случаев не просто бесполезно, а смертельно опасно.

В-третьих, это решение нужно рассматривать как один из примеров необходимой сложности системы корпоративного управления. Что правильнее: развивать управленческую квалификацию руководителей, выбирая правильные источники, обеспечивая внедрение новых знаний, и параллельно решать вопросы по улучшению их системы мотивации и применению методик обеспечения их лояльности? Или никого не обучать и обойтись без всех этих сопутствующих сложностей? Я думаю, мне не нужно описывать последствия от действий непрофессиональных руководителей и ответ очевиден.