Цитаты из книги «Парус или тормоз: как работать с корпоративной культурой»

пусть стратегические планы рождались тяжело. Пусть они выглядели не очень красивыми, зачастую несли в себе противоречия и сложно внедрялись. Но зато в Компании была эта стратегичность повседневности – привычка каждый день смотреть в будущее. И не просто отстраненно смотреть, а как бы в нем находиться.

Для меня это был удивительный пример, поскольку в тех организациях, где я работал раньше (правда, в основном это были банки), стратегию рисовали, но никогда ее не придерживались. Приглашали консультантов, иногда даже делался хороший, детально проработанный план. Но про то, как он будет реализован в будущем, никто не говорил, за исключением специальных совещаний, семинаров. В повседневной жизни все только посмеивались: «Да ну, это же ученые, теоретики, разработали какую-то стратегию на будущее. Мы-то живем сегодня, а будем или не будем жить завтра – неизвестно». А в Компании я увидел совершенно иной подход. Будущее еще не наступило, но о нем постоянно говорят, его пытаются представить и понять, как мы будем в нем жить. И это происходит каждый день, при обсуждении всех рядовых вопросов: «Хорошо, сегодня мы делаем так, а как мы будем делать это завтра?» Ведь завтра уже не получится так, как сегодня! Вот это и был тот самый паттерн, стратегия как паттерн или стратегичность повседневности.

следует построить систему продвижения к стратегическим целям и каждый день, месяц, квартал, год четко отслеживать, насколько удалось приблизиться к этим целям. Если в культуре нет «стратегичности повседневности», то есть нет привычки, паттерна рассматривать свои ежедневные действия в контексте будущего, то стратегия не развернется и план, скорее всего, останется невыполненным.

Кстати говоря, такой подход вовсе не исключает наличия стратегического плана – компания может иметь отличный план. Но сама культура компании такова, что реальность никак с ним не соотносится, сотрудники воспринимают его как нечто формальное, искусственное.

Клиентоцентричность – не только внимание к внешним клиентам. Эта характеристика означает такое поведение бизнес-социума, при котором любой, будь то внешний или внутренний партнер из соседнего подразделения, априори считается клиентом: действующим или потенциальным. При любых отношениях, возникших в социуме, принято стремиться к глубокому пониманию потребностей и интересов этого клиента.

Главное в клиентоцентричности – внимательность и фокус. Чтобы предчувствовать потребность клиента, ты должен быть в него «уперт». Не в свой технологический процесс, как Форд, который закрывал глаза на клиента, мол, куда вы денетесь, ребята. Денутся. Еще как денутся!

Вот так в 30-е годы прошлого века проявилась клиентоцен-тричность.

Слоун заявил: «Выпустим автомобиль на любой вкус и кошелек». Вскоре появилась модель «Шевроле», в рекламе которой использовалось открытое сравнение с «Форд Т». Реклама гласила: «Покупайте машину в два раза дороже, но в пять раз комфортнее».

Один социум базируется на достаточно жестком поведении участников, которые готовы жить в напряжении, терпеть трудности, иногда даже лишения и в таких условиях добиваться результата (жесткая культура). Другой социум больше всего ценит комфорт, спокойствие, жизнь без лишнего напряжения, уют домашнего очага, семью и приятные дружеские отношения (мягкая культура).

несет четкий посыл: «Мы не ищем звезд. Нам нужны хорошие исполнители».