Цитаты из книги «Парус или тормоз: как работать с корпоративной культурой»

Китайская пословица гласит: «Рассчитываешь на год вперед – сей пшеницу. Рассчитываешь на десять лет вперед – сажай деревья. Рассчитываешь на сто лет вперед – воспитывай людей».

Не существует двух одинаковых культур, так же как не бывает двух полностью похожих друг на друга людей. Культура каждой компании индивидуальна и неповторима.

Итак, проводим опрос. • Охватываем опросником максимум персонала компании.• Просим отвечать «как есть», ничего не приукрашивая и не домысливая.• Готовы к тому, что ответы от разных участников могут быть разными. • В результате получаем всю картину мультикультурности в разрезе уровней иерархии, подразделений, профессиональных и социальных групп.

«Друзья, нам очень важно узнать мнение каждого из вас, и за участие в этом опросе мы будем вам благодарны. Этот вопросник не о каждом из вас лично. Он обо всех нас. О компании в целом. Он поможет нам решить многие серьезные задачи. Пожалуйста, не беспокойтесь о последствиях – мы все вам расскажем и проинформируем, какая работа будет проводиться дальше. Мы все заинтересованы в том, чтобы наша компания развивалась, – вот с этой позиции и подходите к данному опросу».

Именно об этом явлении – ячеистости – я упоминал в первых главах. Когда вы говорите о существовании в компании некой культуры, уверены ли вы, что она равномерно распределена? Это очень важный вопрос. Вы считаете данную характеристику очень важной для стратегии, и вам кажется, что вы ее поддерживаете… но диагностика вдруг показывает, что характеристика не распространяется на всю компанию. И вы обнаруживаете: та культура, которую вы старательно взращивали все эти годы, является культурой некой узкой группы и не выходит за ее пределы.

Предположим, мы исследуем характеристику «коллегиальность». У нас в компании работает 3000 человек, из них 200 менеджеров. Есть иерархия. В ней есть начальники, квалифицированные специалисты и рядовые сотрудники. Есть различные специальности и профессии. Есть те, кто работает давно, и есть новички. Есть женщины и мужчины. Есть люди разных поколений (на сегодняшний день уже трех!). И всем этим людям, всем трем тысячам мы задаем самый простой вопрос: «Согласны ли вы с тем, что в нашей компании все решения принимаются коллегиально?» (Если нужно, то объясним всем, что значит «коллегиальность», можем даже сделать специальный гайд.) Просим ничего не домысливать. Говорим, что нас интересует только одно: видит ли человек эти проявления. Может быть, он участвовал в совместном принятии решений сам или видел, как участвуют другие. Либо слышал, как об этом рассказывают. Видел, как кого-то наградили или похвалили за коллегиальность. То есть замечал коллегиальность И если каждый из 3000 человек ответит «согласен» или «частично согласен» («я это видел», «я об этом слышал», «я знаю, что это есть» или «я в этом участвую»), то мы сможем сказать, что в нашей культуре существует коллегиальность – она понятна, выражена, видна большинству людей. Но если большинство ответит «не согласен» – значит, данной характеристики в культуре компании нет.

ведь история могла бы закончиться иначе! Если бы шестеро слепцов сказали: «Мы не знаем, на что похож слон, но точно знаем, что он большой и тяжелый», – стало бы понятно, что у слона есть некий явный признак, который виден всем и трактуется всеми одинаково. Именно этот принцип я и предлагаю использовать для оценки действующей корпоративной культуры. Давайте спросим у каждого сотрудника компании, что он видит перед собой. Как, с его точки зрения, выглядит «слон»?

одной деревне жили шестеро слепых. Как-то раз они услышали, что в деревню забрел слон. Слепые понятия не имели, как он выглядит, и, чтобы узнать, что он собой представляет, решили его ощупать. Первый слепой потрогал слоновью ногу и заявил, что слон похож на колонну. Второй, ухвативший слона за хвост, уверял всех, что слон – это веревка. Третий, пощупав живот, сказал, что слон – это большая бочка. Четвертый провел рукой по хоботу и закричал, что слон – это толстый сук дерева. Пятый (он взял слона за ухо) настаивал на том, что слон – это опахало. Шестой дотронулся до бивня и решил, что слон похож на курительную трубку. Разгорелся жаркий спор, и дело могло бы закончиться дракой, но, к счастью, мимо проходил мудрец. Он успокоил спорщиков и объяснил, что правы все шестеро: слон имеет все то, о чем они говорили, просто каждый трогал разные части слона.

сервисов для оптимального удовлетворения его нужд. Иными словами, клиент ставится в центр и берется в сплошное кольцо так, чтобы мог получить все необходимое одним нажатием кнопки: взять кредит, вызвать такси, купить авиабилет и выбрать тур, записаться к врачу, забронировать столик в ресторане, заказать доставку цветов и др. Такое партнерство выгодно всем: и самим компаниям, и клиентам. Цифровое поведение означает, что бизнес-социум активно использует и развивает новые цифровые технологии во всех без исключения аспектах своей жизни и считает компетентность в сфере IT необходимой. Эта характеристика появилась относительно недавно и продолжает формироваться на наших глазах. Ее черты проявляются все отчетливее, и можно с полной уверенностью сказать: цифровое поведение – характеристика культуры XXI века. Архимед говорил: «Дайте мне точку опоры, и я переверну мир».

Вот что писал о скорости Билл Гейтс в своей книге «Бизнес со скоростью мысли», выпущенной 20 лет назад: Главная проблема «ускорения бизнеса» часто лежит не в технической, а в культурной области – все сотрудники компании должны осознать, что ее выживание зависит от способности каждого из них действовать как можно быстрее.