Цитаты из книг автора «Жан-Франсуа Зобрист»

Обучение людей по методу Бертрана Шварца Несколько очевидных фактов: Чтобы выжить, компания должна занимать определенную нишу. Государственная система образования неспособна обучить всем работам, связанным с этими нишами. Поэтому компания должна заниматься профессиональным обучением — это одна из ее основных ролей в обществе. Главной силой любой армии остаются люди, а не танки или самолеты (см. конфликты во Вьетнаме или Афганистане). Любой может без труда купить отличное новейшее оборудование. Для обучения мотивированных, а значит, компетентных, операторов требуются месяцы. Высококвалифицированные операторы, работающие на старом оборудовании, способны сделать намного больше, чем необученные на новом. Не нужно учить плавать незаинтересованных в том, чтобы пересечь реку. Не нужно учить плавать того, кто не видит другого берега реки. Не нужно учить плавать того, кто боится воды. Не нужно учить плавать того, кто не хочет учиться. Учиться в группах легче, чем в одиночку. Того, кто хочет учиться, можно обучить, даже если он неграмотен или считает себя таковым. На основании этих очевидных фактов профессор Шварц разработал основные принципы организации обучения персонала, которые мы начиная с 1990 г. уже использовали при тренингах всего нашего руководства и половины операторов. Основные правила Предварительный комментарий: «Слабость — это расстояние между тем местом, где мы находимся, и тем, где нам следует быть». Прежде всего необходимо провести анализ должностей и компетенций для определения культурных слабых мест, с которыми компания может столкнуться в течение следующих двух лет. Это исследование позволит выявить специфические выборки сотрудников и их относительную «слабость». Мы принимаем во внимание всех сотрудников, включая только что получивших образование, неграмотных, молодых работников и тех, кому осталось меньше года до пенсии. Мы формируем группы численностью не более 15 человек. Если количество учащихся слишком велико, они могут разбиться на группы самостоятельно. Обучение продолжается два года — по одному дню каждые две недели. Мы применяем принципы японского шага: цель обучения четко определена, и мы не жалеем времени на то, чтобы все участники ее понимали и разделяли (другой берег реки прекрасен!); мы не жалеем времени на то, чтобы сотрудники свыклись с

механистического типа (разумеется, это лишь идеал). В 1980-е гг. FAVI была классической механистической компанией: карточки учета прихода на работу, премии, тотальный контроль. Как изменить это в сторону лучшей организационной системы? Идея заключалась в том, чтобы двигаться одновременно по обеим осям — к «племенной» компании с помощью нишевого эффекта и к индивидуалистической, поощряя, в частности, внутреннее перемещение сотрудников, таким образом приближаясь к организации голоморфного типа. Механистический тип = Количественная = Власть = Сложная структура Индивидуалистический тип = Производительная = Стремление действовать «Племенной» тип = Качественная = Знание Голоморфный тип = Слушающая = Любовь = Комплексный подход

Вторая социодинамическая матрица Эта матрица работает на уровне компаний, а не сотрудников. Она позволяет определить место компаний на оси «снаружи — внутри». Компания механистического типа Минимум внешнего и внутреннего Классическая французская государственная бюрократическая организация. Босс — это пустая ячейка на вершине организационной схемы, и в нее каждые три года вписывается новое имя. У этой позиции есть лишь представительская власть, почти как у британской королевы. Подлинная власть располагается на следующем ряду организационной схемы — застывшем в строгих рамках правил и законов, но безопасном для руководства. Не-действие носит повсеместный характер, никто не говорит о «клиентах», вместо них — «пользователи услуг», без которых на самом деле организация работала бы гораздо лучше, поскольку все в ней заняты исключительно внутренними рабочими «играми». Компания индивидуалистического типа Максимум внешнего Так выглядит типичная американская компания, с постоянной сменой персонала, без какой-либо его приверженности интересам компании. Порой там не существует даже понятия постоянного офиса или рабочего места. Босс (Билл Гейтс) не меняется и обеспечивает постоянство философии и стратегии, но при этом первый ряд организационной схемы постоянно меняется в зависимости от личных интересов. Сотрудники — это наемники, которые работают на того, кто платит больше, в результате чего происходит постоянное смешение знаний и компетенций. Для таких компаний характерна кипучая деятельность, и именно они изобретают бесплатный интернет, в то время как во Франции разрабатывают дорогостоящую систему «Минитель» (терминал, подключенный к телефону, который в 1980-е гг. был установлен практически в каждом доме во Франции; эта система позволяла делать заказы в онлайне, искать телефонные номера и общаться в чатах и стоила недешево, поскольку за нее шла такая же повременная оплата, как и за звонки по стационарному телефону). Компания «племенного» типа Максимум внутреннего и минимум внешнего Босс — уважаемый гуру, его уход из «племени» даже не рассматривается. В «племени» заключается суть всего, а клиента уважают, поскольку он служит «племени»: «Toyota — это система, выстроенная для совершенствования самой себя, а автомобиль — лишь побочный продукт системы», как обычно говорил директор этой компании. Действия в этой компании происходят по классической схеме, а консенсус считается необходимым условием работы. Над ними всеми располагается мифический идеал голоморфной компании, с максимумом и внутреннего, и внешнего. В такой компании босс — это тот, кто ведет игру, метадействие осуществляется системно, правила работы носят комплексный характер, но при этом просты, в отличие от компаний

Каждую неделю каждое подразделение компании (мини-завод, исследовательский или административный отдел) должно было осуществить какое-то новое действие. В каждом отделе висит специальная доска с названием «Действие недели номер...» с фотографиями «до и после» или объяснением сути. О лучших действиях сообщается по внутренней сети, чтобы их могли внедрить и другие подразделения, а каждые три месяца специальный комитет получает для изучения и обсуждения все идеи, связанные с повышением комфорта, гигиеной, безопасностью и экологией. На другом собрании изучаются идеи, связанные с улучшением качества или повышением производительности.

Метадействие — это действие ради действия; тот, кто действует, не оценивает риски, он просто принимает их на себя. Это интуитивное действие, оно совершается импульсивно, поскольку этого требуют здравый

Метадействие — главная характеристика голоморфной компании. Термин «голоморфный» означает, что его часть способна содержать в себе форму целого, подобно тому как каждая клетка сложноорганизованных живых существ хранит в себе полную генетическую информацию всего организма.

Человек Y и человек X Дуглас Макгрегор (1906–1964) разработал дихотомическую, «манихейскую» теорию, согласно которой люди делятся на две категории: человек Х и человек Y. Человек X: испытывает естественное отвращение к работе и будет делать все для того, чтобы ее избежать; не может работать без управления, контроля, принуждения и даже угроз, особенно в коллективе и ради коллективных интересов; предпочитает, чтобы его направляли, и избегает ответственности. То есть он плох: если оставить его в покое, он прекратит бриться, мыться, будет бездельничать и стараться поменьше напрягаться. Человек Y: для него более естественно работать, чем отдыхать или развлекаться; работа может служить для него источником глубокого удовлетворения; его мотивация к достижению целей зависит от ожидаемого им самим уровня удовлетворения, а удовлетворение, которое он испытывает от выполнения задачи, мотивирует его к решению следующей задачи; для выполнения работы он готов учиться, нести ответственность и даже добровольно принимать ее на себя.

Как это работает Четыре основных принципа 1. Личная миссия: «Каждый должен постоянно добиваться любви своего клиента». Дизайнер стремится заслужить «любовь» слесаря-инструментальщика, который создаст литейную форму, слесарь-инструментальщик — «любовь» литейщика, который будет использовать эту форму, литейщик — «любовь» своего коллеги, который будет заниматься обработкой и сборкой детали из заготовок, полученных из литейного цеха, и, наконец, все они добьются «любви» оператора компании-клиента, который получит эту деталь и использует ее в производстве, а через него — «любви» конечного потребителя, который в каком-то уголке мира будет годами пользоваться готовым изделием. 2. Убеждения: «Каждого человека следует считать хорошим». «Хороший» человек не опаздывает без причины, поэтому нет необходимости в контроле времени прихода и ухода сотрудников; он не ворует — а значит, может иметь свободный доступ на склады; он умен — службы поддержки ему только мешают… и т.д. 3. Первая очевидность: «Результат достигается благодаря операторам, и только им». 4. Вторая очевидность: «Хорошие результаты невозможны без радости». Исходя из этих принципов, мы все вместе создали очень простую систему организации производства. Наша политика: «Всегда делать больше, лучше и дешевле, с любовью к нашим клиентам и Алланкуру, с уважением к той земле, которую мы оставим своим детям». Наша основная цель: «Жить и процветать в Пикардии и Алланкуре». Наш девиз: «Вместе с Клиентом и для него». Наши моральные ценности: добросовестность (bona fides); здравый смысл; добрая воля (желание действовать); позитивный настрой. Наше главное этическое правило: «В этом бедном мире, который заслуживает бережного отношения, нужно двигаться вперед шаг за шагом, уважая людей и пользуясь обстоятельствами».

Структура У нас работают 500–600 сотрудников, и в компании нет: отдела кадров; отдела планирования; отдела запуска производства; административно-диспетчерского отдела; отдела управления процессами; отдела закупок. Кроме того, в нашей структуре отсутствуют должности: бригадир; начальник цеха; начальник отдела; начальник производства; технический директор. В нашем производственном процессе всего два уровня иерархии. И это вовсе не мешает нашей работе, напротив, позволило нам стать: первой европейской литейной компанией, получившей сертификат ISO 14001 — концепции, основанной на постоянном улучшении экологических показателей работы (1997 г.); первой французской компанией, получившей сертификат OHSAS 1800 — концепции, основанной на обеспечении здоровья и безопасности на рабочем месте и снижении рисков внутри компании (2000 г.); первой французской компанией, получившей сертификат QSE (2002 г.). Доля вспомогательного персонала в компании: 5% — исследования и разработки; 2% — продажи; 3% — контроль качества; 1% — развитие компании; 1% — администрация (финансы, закупки...) и лишь один специалист по информационным технологиям.

Наш способ работы — иудеохристианский, сельский, «фавианский», можно описать словами философа Франсуа Жюльена: «Хорошим правителем (а именно о таком идет речь у Лао-цзы) будет тот, кто, снимая принуждения и привилегии, способствует тому, чтобы каждое существо могло развиваться по своему усмотрению. Его действие-бездействия — это дозволение к действию, “попустительство”. И оно совсем не предполагает никакого действия. Ибо главное — это действовать так, чтобы все могло происходить само по себе»