Цитаты из книг автора «Юрий Самолов»

Технология SMART Задача, сформулированная руководителем подчиненному, должна соответствовать международной технологии SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timebound), т. е. задача должна быть: S – максимально четкой, конкретной и ясной; M – измеримой в рамках определенных параметров; A – достижимой с точки зрения имеющихся внешних и внутренних ресурсов; R – экологичной, релевантной, уместной в данной ситуации; T – ограниченной во времени сроком, точным периодом выполнения.

полномочий и прав подчиненным. Полномочия должны соответствовать плану выполнения задачи и уровню ответственности, иметь четкое и конкретное значение, чтобы сотрудник понял, что от него требуется и какие ресурсы предоставляются в его распоряжение. Полномочия всех сотрудников должны грамотно связываться в общей картине без возникновения противоречий между ними. Правильное оперирование полномочиями повышает эффективность работы компании. 4. Контроль выполнения задачи зависит от уровня делегирования. Он может варьироваться от полной свободы действий до рекомендации или жесткого контроля. На данном этапе предполагается согласование точек, критериев и процедуры контроля выполнения задачи. 5. По факту решения задачи руководитель обязан дать обратную связь исполнителю с оценкой результатов работы. Особенно полезна положительная оценка. Не скупитесь на похвалу! Она часто повышает мотивацию и уверенность в своих силах лучше финансовой составляющей. Если же оценка результата отрицательная, то необходимо разобраться в причинах неуспеха. Без работы над ошибками делегировать аналогичную задачу нельзя. Постановка задачи Четкая постановка задачи – это отправная точка делегирования. Именно от того, насколько грамотно сформулировано задание, во многом зависит результат работы. Суть постановки задачи – это разделение ответственности и понимание обеими сторонами, к какому итогу они должны прийти. Задачу следует ставить таким образом, чтобы исполнитель ясно понимал, какой результат он должен получить, и считал задачу своей (принял ответственность за ее выполнение на себя). Также до сотрудника нужно донести, насколько важна и приоритетна задача, которую вы ему делегируете. В связи с этим следует четко обозначить не только саму задачу, но и сроки ее выполнения. Если же вы делегируете сотруднику одновременно несколько задач, то обозначьте, какая из них имеет наибольший приоритет. Очень хорошо, если на данном этапе сотрудник сам задает вам вопросы по поводу делегированной задачи. Если же он этого не делает и утверждает, что и так все понял, то удостоверьтесь в этом, задайте ему как можно больше наводящих вопросов. Не жалейте на это времени! Чем четче вы сформулируете задачу перед сотрудником, тем больше шансов, что он поймет, что именно вы от него хотите. Каким же образом нужно формулировать задачу, чтобы не возникало разночтений и противоречивых интерпретаций, чтобы она была правильно понята и содержала достаточно информации для исполнения? Для этого существует специальная технология SMART.

Этапы делегирования 1. Постановка задачи согласно определенным руководителем приоритетам производится в доступной для подчиненного форме. Задача должна быть сформулирована таким образом, чтобы подчиненный понял ее так же, как понимает ее руководитель. Эффективный руководитель ставит задачу один раз, не тратит время и ресурсы на ее уточнение. Правильность понимания делегированной задачи сотрудником должна быть им подтверждена устно или письменно. На данном этапе очень важно удостовериться в том, что сотрудник действительно понял задачу правильно. Для этого нужно задавать ему как можно больше вопросов, предлагать свою помощь. От того, насколько корректно сотрудник поймет, что от него требуется, будет зависеть успешность выполнения поставленной цели. 2. Закрепление ответственности за исполнителем происходит в рамках поставленной ему задачи согласно его компетенции, при этом важно четко определить зоны ответственности конкретного сотрудника. Процесс закрепления ответственности на практических примерах рассмотрен ниже. Процесс делегирования задачи не снимает ответственности с руководителя за общий результат работы. Именно начальник решает делегировать задачу, поэтому он остается ответственен за деятельность подчиненных и выполнение задания. Исполнители отвечают за проделанную работу, а руководитель – за действия подчиненных и итоговый результат. 3. Чтобы решить поставленную задачу, необходимо передать часть

Делегирование строится по согласованному алгоритму, обеспечивающему понимание и принятие сути задачи и этапов ее реализации, а также эффективное выполнение задачи. Процесс делегирования состоит из следующих этапов: 1) постановка задачи; 2) закрепление ответственности; 3) передача полномочий; 4) контроль; 5) обратная связь – критика, похвала.

Чтобы делегирование принесло нужный результат, руководитель должен четко понимать, как строится процесс делегирования, какие важные правила необходимо учитывать на каждом его этапе.

Поэтому руководителю важно объективно оценивать свои возможности и находить те задачи, которые можно передать подчиненным, разгружая себя. Один из основных показателей личной эффективности человека – это умение достигать максимального результата при наименьших усилиях.

Очень часто к отказу от делегирования приводит завышенная самооценка. В чем именно это выражается? Руководитель считает, что только он может качественно выполнять большинство рабочих задач. Он считает себя самым умным и компетентным в своем коллективе. Причем далеко не всегда это соответствует действительности. В результате человек обесценивает труд своих подчиненных и отказывается поручать им даже самые незначительные задачи просто потому, что никто не справится с ними лучше него. В итоге он тянет все на себе, а его подчиненные даже наполовину не реализуют свой потенциал, от чего страдает работа всего коллектива. Отказ от делегирования, также как и нежелание корректно выполнять порученную задачу, часто обоснованы страхами одной и второй стороны. Руководитель боится потерять свою важность, подчиненный – что добавятся еще обязанности, при этом у обоих может присутствовать страх, что не получится выполнить задачу. Чтобы этого не случилось, руководителю необходимо не просто передавать сложные задачи, а обучать своего подчиненного. Важно! Чем больше у руководителя задач, тем меньше у него времени. Если он сам выполняет все возникающие задачи, это влечет за собой ряд негативных последствий – становится все сложнее соблюдать сроки выполнения задач, их объем вынуждает работать сверх основного времени, растет уровень стресса, ухудшается состояние здоровья, снижается эффективность работы.

Неуверенность в компетенции сотрудников или боязнь делиться знаниями, наличие внутренней конкуренции в компании также препятствуют делегированию. Начальник может не доверять задачи подчиненным из страха, что они завалят реализацию планов, или, напротив, окажутся более профессиональными в конкретном вопросе, что поставит под сомнение его компетентность как руководителя. Также люди с обостренным чувством ответственности могут получать удовольствие от самостоятельного выполнения какого-то типа задач и по этой причине отказываются их делегировать.

На практике выгоды от делегирования проявляются особенно ярко в сложных проектах с жестко ограниченными временными рамками, когда от закрепления ответственности зависит успешная реализация проекта. Отказ от делегирования Почему же некоторые руководители отказываются от передачи задач подчиненным, какие причины определяют отказ от делегирования в ходе управленческой деятельности? Причины отказа руководителя от делегирования задач следующие: 1) отсутствие навыка делегирования; 2) ложные психологические установки; 3) неуверенность в компетенции сотрудников; 4) получение удовольствия от выполнения задачи; 5) обостренное чувство ответственности; 6) неадекватная самооценка; 7) внутренняя конкуренция. Отсутствие навыка или неудачный опыт делегирования, а также ложные психологические установки (хочешь сделать хорошо, сделай сам) могут быть причиной нежелания руководителя поручать подчиненным определенные задачи.

К материальным выгодам относятся: 1) повышение зарплаты; 2) корпоративные бонусы; 3) скидки на продукцию компании; 4) абонементы. К нематериальным выгодам относятся: 1) продвижение по карьерной лестнице; 2) повышение квалификации; 3) публичная похвала, признание достижений и заслуг.