Цитаты из книг автора «Юрий Самолов»

В этом случае руководитель должен корректно и грамотно закрепить задачу за подчиненным и не допустить передачи ее обратно.

сбросить с себя ответственность за всю задачу или ближайшие шаги по ее выполнению – обратное делегирование. Сброс ответственности может проявляться в мнимой беспомощности или недостаточной компетентности исполнителя на каком-то этапе, задержке выполнения работы либо ее игнорировании, тогда руководителю приходится доделывать что-то самому. Обращения к руководителю: «Помогите мне с вопросом…», «Я не знаю, что делать…», «У вас это так хорошо получается…» и тому подобные являются попыткой передать ответственность назад.

Чтобы задача была реализована в указанное время и с нужным результатом, человек, которому она поставлена, должен проникнуться сутью задачи и чувствовать ответственность за нее перед собой и руководителем. Ответственность – это обязательство выполнить поставленную задачу и ответить за нее. При правильной постановке задачи подчиненному у него возникает ответственность. Но мало ответственность передать, ее нужно закрепить за исполнителем. Закрепление ответственности за сотрудником является одной из основных профессиональных способностей руководителя. Он должен уметь так делегировать задачу, чтобы исполнитель принял ответственность и оставил ее за собой до получения нужного результата. Причем ответственность за задачу может возникнуть у исполнителя в процессе ее выполнения, когда человек полностью осознает ее значимость. В процессе выполнения задачи исполнитель может попытаться

Иногда для выполнения задачи может возникнуть необходимость наделить исполнителя особыми полномочиями, что делает это задание более значимым для подчиненного. О дополнительных полномочиях сотрудника следует поставить в известность и других работников, связанных с ним по работе. Особые полномочия и важность задания служат дополнительным фактором закрепления ответственности.

Согласование процедуры реализации задания и фиксация точек контроля окончательно закрепляет задачу и ответственность за нее за исполнителем. Процедура контроля может корректироваться в ходе выполнения работы при возникновении новых вводных данных. На начальных этапах контроля вы можете понять, что сотрудник отлично справляется с задачей самостоятельно. В этом случае необходимость в дальнейших точках контроля отпадет сама собой. Либо же, наоборот, может оказаться, что таких точек должно быть больше, поскольку сотрудник не справляется с задачей так, как это изначально предполагалось.

иначе лежит на вас. Следовательно, промежуточные точки контроля обозначить необходимо, поскольку в каком-то смысле это поможет минимизировать ваши риски.

Согласование процедуры контроля – это обозначение объема и ключевых точек проверки выполнения задачи. Указать на точки контроля может руководитель, исполнитель может это сделать самостоятельно либо они могут обсудить точки контроля совместно. Контроль допустимо осуществлять на всех промежуточных этапах выполнения задания или на завершающей стадии в зависимости от компетенции исполнителя, степени уверенности руководителя в правильности понимания им сути задачи и требуемого результата. Когда задача поставлена недостаточно опытному сотруднику или для работника со стажем она является новой и неясной, когда руководитель не уверен в достаточном понимании исполнителем сути задачи, контрольные точки можно обозначать поэтапно. Профессионалу указывать ключевые точки на каждом этапе выполнения задачи необязательно, он может их обозначить сам и таким образом руководствоваться схемой выполнения задачи. В данном случае нужно найти золотую середину между контролем и доверием сотруднику. С одной стороны, вы должны поощрять подчиненного действовать самостоятельно и давать ему понять, что он заслужил ваше доверие и именно по этой причине вы можете делегировать ему важные задачи. С другой стороны, вы не можете предоставить ему абсолютную свободу действий, поскольку результат делегированной задачи так или

Таким образом, поставить задачу подчиненному можно различными способами, каждый из которых имеет свои особенности и характеристики, зависит от опыта сотрудника, его квалификации и степени ответственности. В любом из вариантов обязательно должен быть указан результат – итог, которого нужно достичь выполнением данной задачи.

будет сложно, почти нереально выполнить, потому что нет ясности и определенности. Задачи такого плана представляют собой озвученные пожелания или попытку перекладывания ответственности и необязательны к исполнению. Задачи, поставленные без использования критериев SMART, руководитель также не сможет оценить и принять. Чтобы ставить задачи по SMART, делегирующий должен сам четко понимать, какой результат ему необходим, что он хочет получить от работы подчиненного, когда и в каком виде. Что еще нужно учитывать при постановке задачи? 1. Если задачу необходимо выполнить в сжатые сроки и нет времени на исправление ошибок, лучше доверить ее опытному сотруднику. Он поймет вас с полуслова уже на этапе ознакомления с задачей, у него, возможно, уже будет наработанный алгоритм ее решения, что позволит выиграть время. 2. Необходимо принимать во внимание мотивацию исполнителя. Правильно мотивированный сотрудник даже без соответствующей компетенции при большом желании может «свернуть горы», если поручение соответствует его базовым потребностям. 3. Чтобы выявить скрытые возможности и потенциал сотрудника, можно поручить ему несрочное задание, которое поможет определить его сильные стороны как специалиста. Можно также поручить не срочную задачу под видом срочной. При достаточной мотивации он сможет справиться с задачей и развить свои профессиональные навыки.

сформулирован результат, который хочет получить руководитель. Исполнителю не составит труда уяснить суть задания и планировать его выполнение – сроки и характеристики указаны, актуальность и достижимость очевидны. Задачи, сформулированные без соблюдения критериев SMART, исполнителю