Кто такой эффективный менеджер, или Чем задача отличается от проблемы?

«Либо вы часть решения, либо вы часть проблемы».

Элдридж Кливер

Когда последовательность действий, ведущих нас к цели, очевидна и понятна, мы можем говорить о задаче. Поставить задачу в этом смысле означает сообщить сотруднику алгоритм, реализация которого позволит достичь планируемого результата.

Проблемой же является ситуация, в которой у менеджера нет ясной и понятной последовательности действий, ведущих к цели, либо ситуация, когда в привычную последовательность вмешиваются препятствующие ее реализации обстоятельства. Итак, проблема – это прямое столкновение с неопределенностью, отсутствием ясности, достаточной для того, чтобы превратить задачу в проблему.

Но для того чтобы проблему превратить в задачу, менеджеру для начала нужно иметь мужество признаться себе в отсутствии представления о том, какая последовательность действий приведет к нужному результату, то есть в наличии проблемы.

Именно с момента признания или непризнания проблемы как столкновения с неопределенностью начинается разделение менеджеров на «обычных» и «успешных».

«Обычный» менеджер не признается себе в непонимании того, как достичь цели. Драма заурядности в том, что своей псевдоуверенностью он обманывает не только себя, но и окружающих, в глазах которых человек, действующий бессмысленно, но уверенно, внешне ничем не отличается от того, кто поступает осмысленно.

Соблазн выглядеть уверенно приводит к тому, что «обычный менеджер», столкнувшись с проблемой, зачастую предпочитает делать хоть что-нибудь вместо того, чтобы остановиться и осмыслить ситуацию. То есть, как в известном анекдоте, предпочитает прыгать вместо того, чтобы думать.

Ученые проводят эксперимент: в клетку с высоко подвешенной связкой бананов и лежащей в углу палкой запускают обезьяну, которая некоторое время пытается допрыгнуть до бананов. Скоро она устает, оглядывается вокруг – видит палку.

Берет ее и сбивает бананы.

Затем в клетку запускают Вовочку. Он начинает прыгать. Прыгает минуту, две, полчаса, час. Ученые устают и, пытаясь ускорить эксперимент, говорят: «Вовочка, ты подумай!»

На что Вовочка отвечает: «Некогда думать, прыгать надо!»

К сожалению, когда на тебя смотрят начальство и подчиненные, трудно удержаться от того, чтобы не начать действовать, командовать и всячески транслировать уверенность в своих решениях вместо того, чтобы, признав наличие проблемы, начать осмысленную работу по превращению проблемы в задачу.

А толковые менеджеры оказываются готовы обнулить свои привычки и стереотипы, взглянув на ситуацию непредвзято и творчески. В конце концов, в любой ситуации есть множество альтернативных вариантов достижения цели. Какие-то из них дешевы, но требуют слишком много времени, а другие – быстрые, но слишком дороги.

Так вот, способность найти решение проблемы, снять тревогу от неопределенности, привести ситуацию хаоса к порядку посредством принятого решения и пошагового плана – это и есть работа менеджера! А задача эффективного менеджера – найти максимально продуктивное для этой ситуации решение, позволяющее получить результат за минимально возможное время, потратив минимум ресурсов.

«Если у тебя в ситуации только одно решение – псих! Если мечешься между двумя вариантами и не можешь выбрать один из них – ты невротик. Нормальный человек начинает с трех вариантов. А у гения их количество бесконечно!»

Тимур Гагин, психолог

Резюмируем: кто же такой эффективный менеджер?

Тот, кто вовремя понимает, с чем столкнулся: с задачей или проблемой.

Кто достаточно умен, чтобы найти пути решения проблемы, и изобретателен, чтобы предложить несколько их вариантов.

При этом он рационален и способен выбрать из имеющихся альтернатив самый выгодный с точки зрения затрат времени и ресурсов вариант.

И наконец, эффективный менеджер в срок и в полном объеме воплощает свое решение в жизнь.

Стиль руководства, внутренний баланс и управленческая позиция менеджера

«Менеджер, способный достичь цели за миллион, стоит рубль. Менеджер, способный достичь цели за рубль, стоит миллион».

Поговорка

Если у вас сложилось впечатление, что для каждой ситуации есть идеальное решение, я вас разочарую.

Для конкретной проблемы самое эффективное решение – то, которое принято конкретным менеджером. Ведь каждый из нас уникален и обладает в данный момент определенной конфигурацией опыта, интеллекта, дисциплины, мышления, творчества, способности к коммуникации и умения осознанно действовать в потоке.

Еще в 60-е годы прошлого века вошла в моду идея, что каждого менеджера можно «сосчитать» при помощи матрицы стилей лидерства Блейка – Моутона.

Суть ее была проста: если мы зададим систему координат из двух осей – «Ориентация на отношения» и «Ориентация на результат», то получим возможность измерить каждого менеджера вплоть до указания в резюме «координат», характеризующих его стиль управления.

Если менеджер не ориентирован ни на результат, ни на отношения, то можно смело отнести его к «бюджет-менеджерам» – тем, кто живет в постоянном страхе ошибки и уклоняется от ответственности и построения отношений с людьми. Если руководитель склонен к отношениям, а не результату, то его стиль управления – «Загородный клуб». Это значит, что атмосфера дружелюбия, комфорта и безопасности становится важнее продуктивности.

«Бизнес-стиль» предполагает, что результат нужно получить любой ценой без всяких сантиментов, связанных с отношениями людей. Такой менеджер строит свою работу по принципу «Дай результат или умри».

И наконец, «Командный стиль» позволяет вовлекать людей в деятельность, налаживать отношения для лучшего понимания, подстраивания друг под друга и получения экстраординарных результатов благодаря полной включенности сотрудников в осознанную деятельность по достижению общего результата.

Развивая идею Блейка – Моутона, можно получить матрицу с ориентацией на еще один ключевой фактор – личность менеджера.

Ведь если «человек имеет значение», то его личностные особенности (интеллект, характер, скорость реакции, актуальные потребности и желания, физическая форма, обычное человеческое счастье или его отсутствие) влияют на его эффективность как менеджера.

В представленной матрице идеал менеджера – это сбалансированный руководитель, который соответствует трем осям – «Цель», «Люди» и «Я» – как табурет на трех ножках равной длины.

На первый взгляд может показаться, что самая перспективная и правильная позиция – это ориентация на цель. Но все не так просто: чрезмерная увлеченность любой из вершин треугольника влечет за собой риски. Как сказано в известной поговорке, наши достоинства есть продолжения наших недостатков. Так и здесь, при чрезмерном развитии вполне адекватная способность руководителя превращается в его болезненную особенность.

Менеджер, ориентированный только на результат, рискует стать жестким авторитарным управленцем, который заботится о производстве в ущерб интересам команды. Руководители в этой позиции считают ориентацию на людей проявлением мягкотелости, ведущей к посредственным результатам. Они считают, что качество управленческого решения не зависит от степени участия подчиненных в его принятии.

Люди для такого руководителя – это ресурс, уголь, сжигание которого позволяет его «паровозу» двигаться к цели. Печально, что зачастую этот подход менеджер применяет и к самому себе, относясь к своей душе, телу и жизни как к механизмам, нуждающимся в горючем, смазке и возобновлении ресурса для достижения целей организации.

С подобной ситуацией неоднократно сталкивался один из моих выпускников. Много лет назад он быстро взлетел: обычный провинциальный паренек пришел к должности коммерческого директора в небольшой фирме. Но позднее он раз за разом упирался в «стеклянный потолок» карьеры. И выяснялось, что высокой работоспособности, ориентации на результат, жесткости к сотрудникам при достижении целей недостаточно, чтобы двигаться вверх. Неумение выстраивать социальные связи, делегировать задачи и вовлекать людей, слабое понимание своих особенностей в построении отношений и создали над его карьерой тот самый непробиваемый потолок.

Сотрудники в такой модели не воспринимаются как полноценные партнеры, способные к творчеству, ответственности и осмысленной сложной деятельности, а значит, и не вовлекаются в процесс как люди, а используются как роботы, исполняющие приказы. Отношение менеджера к самому себе как к машине по достижению результата приводит в долгосрочной перспективе к эмоциональному выгоранию, разрушению личных отношений, одиночеству и потере психологической устойчивости.

Менеджер, ориентированный только на людей, рискует оказаться в ситуации, когда инвестиции его времени и сил в «ламповость», душевность компании и комфорт сотрудников становятся приоритетнее, чем скорость и эффективность работы. Выбирая между дискомфортом напряжения и комфортом покоя, такой менеджер предпочтет то, что будет считать важным для своих отношений с людьми, а не для интересов организации.

Когда в конце 1990-х – начале 2000-х годов отечественный бизнес «перерос» отделы кадров и стал формировать службы HR (human resources), то первое время на эту работу брали психологов. Но уже к середине нулевых многие бизнесы отказались от этой идеи. Причина проста: люди, сформированные в «помогающей профессии», слишком часто оказывались неспособными мыслить и действовать в прагматике бизнеса. Раз за разом HR-психологи начинали спасать и поддерживать слабых, бороться с производственными конфликтами и отстаивать интересы сотрудников в ущерб интересам организации.

Подобное поведение свойственно и начинающим менеджерам, которые искренне стремятся быть лучше, чем другие, «злые» менеджеры, хотят, чтобы их любили и уважали за доброту.

Чтобы такого перекоса не произошло, важно помнить:

Вера в людей не заменяет четкого целеполагания.

Вежливость не заменяет обратную связь.

Чрезмерная концентрация на людях приводит к тому, что менеджер приносит в жертву другим себя: личные интересы, границы, потребности.

Менеджер, чрезмерно ориентированный на себя (Я), воспринимает работу как сцену, на которой цели – это театральные сюжеты, сотрудники – актеры второго и третьего плана, организация – зрители, а он находится в центре этой сцены под прожекторами внимания окружающих. Его личные интересы, потребности, цели стоят во главе угла всей работы. В своем крайнем выражении такой руководитель превращается в имитатора деятельности.

Не умея работать с целями, организацией, людьми, такой менеджер идет по пути агрессии, направленной на сотрудников, использует обвинения, манипуляции и претензии. Все ошибки оказываются совершенными не им как руководителем, а подчиненными. Командный голос, внешние атрибуты власти и маркеры доминирования в этом случае заменяют методичное и последовательное управление.

В начале карьеры директора по персоналу я допустил одну из самых драматичных ошибок при собеседовании с кандидатом на топовую позицию. На меня произвел впечатление человек, который вел себя уверенно, энергично, легко оперировал цифрами и прогнозами. Он возглавил ключевой департамент в период стремительного роста компании. И практически сразу появились «звонки» имитационной деятельности:

Сотрудники не понимали, кто за что отвечает и какие задачи перед кем стоят.

Менеджер регулярно повышал на них голос и обвинял в недобросовестности.

На совещаниях он говорил громко и страстно, но фактически постоянно сам оказывался причиной или частью проблем, ответственность за которые перекладывал на подчиненных.

Этой имитации хватило ровно на полгода, пока его не сменил реальный менеджер.

Чтобы не повторить судьбу описанного персонажа, помните: увлечение внешними атрибутами статуса руководителя (костюм, дорогие часы, личный кабинет, оценивание и выговоры, повышение голоса на подчиненных и т. д.) не имеет прямого отношения к методичной и системной организационной работе по достижению целей компании. Более того, если вы начинаете переживать о том, выглядите ли вы «как менеджер», больше, чем о том, всё ли вы сделали для достижения поставленных перед вами целей, у меня крайне неблагоприятный прогноз по вашей карьере…

Сбалансированная позиция менеджера – это когда все три стороны треугольника выражены по максимуму. Но в реальности она встречается крайне редко, по моей статистике – не более чем у 10−15 % менеджеров. Это люди, способные удерживать цели, осмысливать проблемы и превращать их в решения. Они избегают ручного управления и всегда стремятся к так называемым промышленным, то есть масштабируемым, системным, дающим устойчивый и повторяемый результат решениям.

Такие руководители внимательны к подчиненным, чувствительны к их комфорту, но не из чистого гуманизма. Им нужно это для того, чтобы последовательно реализовывать управление, повышать вовлеченность сотрудников, предоставлять им возможности принимать самостоятельные решения и действовать в соответствии с ними.

Сбалансированный руководитель получает результат, освобождаясь от рутины мелочных указаний и контроля, обретает свободу в поиске инноваций и улучшений. Это обеспечивает и отличный моральный настрой, и высокую производительность сотрудников. Такая позиция характеризует тип менеджера, который одинаково бережно относится как к себе, так и к людям и возглавляемому им производству.

Важно отметить, что стиль менеджера не является раз и навсегда данным ему. Вполне естественно, когда в процессе карьеры руководителя человека бросает в крайности. Многие из нас проходят и стадию «Меня назначили менеджером – иду покупать костюм и галстук», и стадию «Хочу, чтобы меня любили сотрудники», и стадию «К черту всё, делаем результат любой ценой!». Другое дело, что чем раньше менеджер начнет балансировать, осознанно прилагая усилия по поиску поведенческой модели, наиболее подходящей для конкретной ситуации, тем раньше он обретет это умение ловить баланс. Сначала моментами, а потом по мере практики днями, неделями, годами…