ПРЕДИСЛОВИЕ

Книга «Managym. Психотехнологии в менеджменте» является практическим пособием как для тех топ-менеджеров и наставников, которые сталкиваются с необходимостью взращивания линейных руководителей, так и для самих менеджеров среднего звена, которые нуждаются в быстрой и результативной постановке управленческого мышления и приобретении базовых умений, позволяющих эффективно занимать позицию руководителя.

Книга состоит из трех тесно переплетающихся частей. Во-первых, это художественно обработанные истории из жизни, разговоры, стенограммы реального тренинга. Во-вторых, это прописанная методология проведения тренинга, четко связывающая цели обучения с инструментарием их достижения. В-третьих, это ориентированная на практическое применение концептуальная выжимка из современных подходов к управлению, которая используется в тренинге как теоретическая основа.

Сверхзадачей автора было создание текста, позволяющего начинающим менеджерам через описание чужого опыта – примеров наиболее ярких ошибок и успехов в процессе обучения тысяч участников тренинга – сформировать понимание того, что такое эффективное руководство и что лично читателю нужно начать делать либо перестать делать в своей рабочей реальности для того, чтобы максимально соответствовать позиции менеджера.

Опытным топ-менеджерам текст может пригодиться как прямое или косвенное руководство по моделированию учебных ситуаций для своих подчиненных (в том числе линейных менеджеров). Это поможет формировать общее понимание процессов, свой метафорический язык, единую управленческую культуру, основанную на совместном проживании опыта в ситуациях, приближенных к реальным, но без риска финансовых и репутационных потерь.

Также эта книга может стать серьезным подспорьем для бизнес-тренеров, работающих в сфере постановки управленческого мышления, умений и навыков, как методологическая основа, доказавшая свою эффективность за более чем десять лет ее применения. Детализация и глубина описания методологических подходов к организации и ведению как всего программно-методического комплекса, так и его отдельных блоков обеспечивают легкость его трансляции и использования в практике обучения.

ГЛАВА 1 «Корпорация» – игра для тех, кто знает, что фишка дальше не идет

Место за столом

С чего начинается менеджер? А ведь с наглости, выражающейся в присвоении права командовать, брать на себя ответственность за решения и предъявляться людям человеком, который знает, что делать.

В жизни каждого менеджера есть момент, когда он преодолевает зыбкую грань между «я – нормальный, хороший человек» и «я – тот, кто своей волей оккупирует пространство других людей». Пересечение этой черты – болезненный процесс, напоминающий возрастную инициацию «ребенок – мужчина», особенно если проходишь ее в возрасте за тридцать.

Моя настоящая инициация случилась в Москве начала 2000-х. Не то чтобы я не знал к этому моменту, что такое руководить людьми. Как раз наоборот, я прошел путь от вожатого в школе до директора общественной организации. Примечательно, что опыт руководства, прочитанные книги и даже посещенные тренинги не помогли мне осуществить такой переход самостоятельно: всё решили один человек, одна встреча и одна фраза.

Начну историю с того, что в 2003 году амбиции привели меня в Москву. Это был период, когда деньги уже кончались и я жил в офисе. В спальном мешке. Если я скажу, что речь идет о психологическом центре, это, наверное, как-то смягчит представление обо мне как о человеке, лежащем между столами и стульями? Всё было прилично: ночью я спал в помещении, где проводились тренинги. Вставать приходилось в семь утра, аккурат к началу занятий для маленьких одаренных детей, и я принимался активно изображать работника психологического центра, чтобы не смущать родителей, которые приводили туда своих чад. Ложился поздно (тренинги взрослых групп заканчивались ближе к часу ночи), поэтому находился в перманентном состоянии недосыпа. Впрочем, для Москвы это нормальное явление – Moscow never sleeps.

Завоевание Златоглавой длилось уже полгода, а значит, с чистой совестью можно было начинать рассказ о прошлой жизни так: «Полгода назад, когда я еще не был москвичом…» Кризис среднего возраста быстро превращался в личный финансовый, и решение было очевидным: нужна приличная работа.

Я хотел в бизнес, о чем узнал случайно на каком-то эзотерическом семинаре за несколько лет до описываемых событий. Тогда стройная зеленоглазая ведьма предложила каждому участнику описать свой опыт соприкосновения с мощными энергиями. Я сказал, что меня больше всего «штырит» вечерняя Москва: я стою на Манежной площади лицом к Тверской и грудью встречаю поток шестисотых мерсов и круизеров, разливающийся разноцветными огнями фар в сторону Лубянки и Моховой. Ведьма внимательно посмотрела на меня и сказала: «Так что ты тут делаешь? Тебе же в бизнес».

Вспоминая этот опыт, я решился сходить на заседание Клуба бизнес-тренеров. Там с удивлением обнаружил таких же, как я, «москвичей» с южнорусским акцентом и умными лицами, натянутыми на то, что есть. Причем я на их фоне выделялся в далеко не худшую сторону, судя по тому, что на этом заседании получил сразу два предложения о работе.

Компания, которая продавала юридический продукт, подыскивала тренера для обучения менеджеров по продажам. Я был так счастлив найти точку входа в бизнес, что принял предложение не раздумывая. Как оказалось, для этой фирмы я был просто находкой: на тот момент в Москве катастрофически не хватало толковых людей, способных заниматься обучением и развитием сотрудников, и я со своим двухлетним опытом проведения тренингов личностного роста был вполне приличным материалом.

Через несколько дней после моего появления в этой компании должно было пройти обычное еженедельное совещание. Собственник, он же генеральный директор, только что вернулся из Лондона после отпуска, и все с нетерпением ждали встречи с ним. Директор по персоналу сообщила мне заранее: «Готовься, тебя там представят».

С интересом, хотя и некоторой опаской, я отправился к комнате совещаний. Менеджеры шумно толпились у двери, и когда ее открыли, радостно толкаясь и подначивая друг друга, стали занимать места за большим овальным столом так, словно у них были билеты.

Но у меня-то билета не было, и вскоре я обнаружил, что свободных мест больше нет. Однако не растерялся: нашел отдельный стул и присел в уголочке, наблюдая за происходящим.

Началось совещание. Директор занял место во главе стола, поприветствовал всех и, взглянув на лист с повесткой дня, произнес: «Для начала я хотел бы представить вам нашего нового менеджера». После этого он обвел глазами стол и… не нашел незнакомых лиц. Повисла театральная пауза. Он еще раз прошелся глазами по кругу и только тогда увидел меня, скромно и провинциально, но независимо восседающего в дальнем углу за спинами менеджеров. Его взгляд приобрел задумчивое выражение, и директор произнес ту самую сакраментальную фразу, которая перевернула мой мир: «Если, конечно, можно назвать менеджером человека, который не занял место за столом».

После этого он спохватился, сказал то, что принято в таких случаях: фамилию, имя, должность – и сразу переключился на другие вопросы.

Но я уже ничего не слышал. Фраза, словно нож, вскрыла гордыню моего внутреннего независимого наблюдателя и образ просто хорошего человека. Это было труднопереносимо.

Тем не менее моя благодарность этому человеку с годами только усиливается. Может, потому, что я тогда сделал правильный вывод? Я понял, что если хочу быть своим в Москве, быть человеком бизнеса, которого замечают и уважают, то должен научиться занимать место за столом. И я смог это сделать.

Думаю, что вся моя последующая карьера началась именно в той странной точке, которую кто-то счел бы унижением. Слава богу, что я оказался готов к тому, чтобы воспринять эту ситуацию как грандиозную возможность и урок, а ведь можно было просто обидеться.

Я ушел из этой организации через неделю, не дожидаясь окончания испытательного срока: друг предложил работу в проекте одной из ведущих тренинговых компаний в Москве.

Нужный мне стул находился за другим столом. И я уверенно занял его.