Создавая организацию, или Что значит быть сверху?

Большинство людей на протяжении жизни работает по найму в качестве хороших специалистов. Это основа устройства общества: каждый из нас делает свою работу, а деньги выступают лишь инструментом для обмена взаимной полезностью.

Я готов порадоваться за вас, если ваши амбиции удовлетворены личными результатами. Но что, если вы хотите большего? Что, если ваше призвание приносить пользу людям упирается в то, что у вас всего одна голова и две руки? И потому, лишь организовав людей для совместной работы, вы можете преодолеть ограниченность себя как отдельного человека. Осознание этих амбиций наводит на мысли о предпринимательстве либо желании руководить, а зачастую – о том и другом одновременно. Если вы читаете эту книгу, такие амбиции у вас есть.

Выйти за пределы своей личности, собственной волей объединить людей для целенаправленной деятельности по достижению мечты – это ли не вызов для тех, кто выбирает путь создания организаций и управления ими?

Все существующие компании были созданы конкретными людьми. Когда-то они выбрали быть конструкторами, творцами «социальных машин»: предприятий, общественных организаций, институтов, в том числе государственных. Мало кто из нас задумывался, что живет и работает внутри подобной «машины», являющейся результатом идеи и волевого усилия одного человека.

На тренинге Тимура Гагина я однажды услышал притчу:

Мы, люди, словно горсть муравьев в воде, болтаемся на поверхности моря, то спокойной, то бушующей. Хаос и неопределенность стихии вызывают ужас. Нет ни прошлого, ни будущего – только миг существования, неустойчивого и обреченного. И вдруг кто-то из людей кричит: «Давайте сделаем землю!»

Люди от отчаяния начинают собирать плавающие на поверхности палки, обломки, мусор и стаскивать в одно место, объединяя в массу, способную выдержать их вес. Постепенно на поверхности моря образовывается «плоть». Она все больше. Когда люди уже могут на нее опереться, кто-то говорит: «Давайте обустроим дома».

И народ начинает строить хижины, потом – дворцы, пока кто-то не говорит: «Давайте найдем другие земли и объединимся с ними!»

Так создаются острова, материки, города и страны. Люди осваивают, обустраивают их и постепенно забывают о том, что основа их жизни – хаос и неопределенность морской стихии, которую когда-то победил один человек, предложивший начать собирать морской мусор в земную твердь…

Да, друзья мои, в тот момент, когда вы преодолеваете ограничение одной головы и двух рук, то есть зачинаете что-то, вы делаете первый шаг в сторону становления начальником (от слов «начинать», «почин», «зачин»)!

Рассмотрим это на примере игры в бизнес-симуляции «Корпорация». Двум выбранным первым лицам предлагается создать иерархические организации из трех уровней: управленцы, среднее звено и рядовые сотрудники.

Через несколько минут две организационные структуры уже сидят друг напротив друга. В каждой из них трое управляющих с первым лицом во главе, один менеджер среднего звена (обычно это HR-менеджер, обязанный делать все, чтобы рядовым сотрудникам было хорошо, но ни на секунду не забывающий, от кого зависит его зарплата) и шесть – восемь обычных специалистов.

Любопытно, что некоторые из участников, еще несколько тактов назад претендовавших на роль первого лица или серого кардинала, в итоге оказываются в нижней части иерархии в качестве рядовых сотрудников, не влияющих на принятие решений. Это важный опыт проживания крушения амбиций, который может стать полезным для осмысления себя не только в игре.

Достичь карьерной вершины – мечта любого амбициозного сотрудника. Однако вряд ли он задумывается о том, каково это – быть «наверху»? Какие последствия ждут после того, как он «займет место за столом»?

Показательна и красноречива реакция «директоров» на предложение занять в игре роль собственника бизнеса. Ведь им предстоит определить количественный состав совета директоров и механику принятия важных решений. Перед ними сразу встает масса вопросов. Сколько людей должно быть в совете директоров? Должны ли они быть наемными сотрудниками, или им нужно предоставить доли в бизнесе? Сохранять ли у себя контрольный пакет? Какими голосами обладают члены совета директоров: совещательными или решающими? Если выбрана модель долевого участия в бизнесе, имеют ли значение доли участия при голосовании?

Статистика игр показывает, что чем больше людей топ-менеджер набирает в свою управляющую команду, тем меньше у него шансов на принятие адекватных решений. При раздутой команде «топов» ответственность быстро размывается, и у лица, принимающего решения (ЛПР), появляется уникальная возможность расстаться с иллюзией, что чем больше людей участвует в принятии решения, тем оно правильнее и лучше.

К сожалению, слишком часто такие сторонники коллективного поиска в реальности оказываются не готовы принять на себя ответственность за жесткие и непопулярные решения, и то, что они называют демократией, оказывается всего лишь попыткой переложить ответственность с себя на других людей…

Такой подход расслабляет и парализует руководителя, задача которого – найти уникальное решение в данной конкретной ситуации, опираясь на факты, думая прежде всего своей головой и руководствуясь своим жизненным опытом и ценностями. И принять ответственность за это решение на себя.

Часто промедление или отсутствие решения свидетельствуют лишь о том, что имеющиеся варианты и их последствия вам лично не нравятся.

Так что же означает «быть сверху»? Это умение руководителя принимать ответственные решения, определяющие будущее компании и отвечающие на вызов времени. Такие решения могут быть редки, но именно они и реакция на них менеджмента и сотрудников организации определяют успех или поражение.

Причем не стоит верить сказкам про вечно преуспевающие организации. В 1994 году бизнес-консультант Джим Коллинз в своей книге «Построенные навечно» назвал пять подобных компаний, ссылаясь на результаты исследований роста их акций на фондовом рынке за 20 лет, – две из них с грохотом рухнули в 2008 году.

Адекватные решения способен принимать только тот, кто отдает себе отчет в том, что может фатально ошибиться.

Когда люди превращаются в персонал?

«Бизнес – это не то, что должно вызывать страх и трепет неудачи. Бизнес – это тот мир, который вы создаете сами. У вас есть право на ошибку всегда. И даже если вы упадете, то всегда сможете подняться».

Артур Шомахов

Для тех, кто управляет большими организациями, люди измеряются не полом, ростом и возрастом, а предельно абстрактными категориями типа «должностная позиция», «функционал», FTE.

Знаете ли вы, что это такое? Full-Time Equivalent (FTE), или эквивалент полной занятости, – это объем проделанной специалистом за 40 часов работы в течение недели (40 часов = 1.0 FTE). Этот показатель эффективности позволяет оценивать продуктивность деятельности за определенный отрезок времени.

Так вот, эти 160 часов в месяц и есть вы!

При трудоустройстве вы занимаете позицию, берете на себя определенный функционал и по большому счету как человек важны настолько, насколько ваши личностные качества соответствуют надлежащему исполнению обязанностей. Понимаю, что этот факт может вызвать внутреннее сопротивление, но, уверен, вы и сами догадываетесь о таком положении вещей.

В начале игры «Корпорация» есть момент, когда за пять минут топ-менеджерам нужно подготовить краткое выступление, оповещающее сотрудников о грядущих проблемах, и получить ответ от «низов». Задание осложнено тем, что тройка «топов» и рядовые сотрудники не могут общаться напрямую – только через игрока, исполняющего роль HR-менеджера и заранее определенного как посредника между «верхами» и «низами».

Что мы видим? Чаще всего участники не без удовольствия сами включаются в игру, и если со стороны «топов» звучит: «Вы – персонал, вас только зарплата волнует! Нате вам денег!», то со стороны «сотрудников» слышится ответ: «Да, мы – персонал! Мы продаем себя в наем, дайте денег, гарантий и еще денег!».

Только что эти люди вместе пили чай, и вот они уже обещают друг другу с одной стороны достойные зарплаты и корпоративные поездки на Бали, а с другой – лояльность и готовность потерпеть. Это не фарс: люди легко и естественно включаются в привычные социальные игры.

Редко можно услышать, как те, кому предстоит вести за собой людей, обращаясь к подчиненным, говорят ясные и простые вещи: «Мы не знаем наверняка, что нас ждет. Надеемся, что сможем остаться командой и поддержать друг друга. Верим, что найдем общий язык и решим возникшие проблемы». Нечасто за этим следует ответ команды: «Мы верим в вас и надеемся на благоприятный исход. Давайте вместе выстоим в эти сложные времена и победим!»

Возможно, причина в том, что лица, принимающие решения, в глубине души знают: как только вопрос станет ребром, они уволят столько сотрудников, сколько потребуется исходя из финансовых и репутационных интересов компании. А те, кому достались роли сотрудников, не питают иллюзий о том, какова будет их судьба, если предприятию понадобится сократить штат или пройти реорганизацию.

Мне кажется, в компании вы как человек можете быть значимы только для других «человеков» – коллег, с которыми непосредственно взаимодействуете не только с точки зрения выполняемых функций, но и как живой человек со своими способностями, увлечениями, талантами и тараканами в голове. А для тех, с кем взаимодействуете лишь функционально, вы персонал, не обольщайтесь.

Хотите быть не просто функцией – формируйте человеческие отношения: проявляйте характер, желания и чувства. Не бойтесь жить в соответствии со своими ценностями, берегите свои хобби и увлечения, имейте мужество мыслить своим умом. И хорошо бы не позволять этим проявлениям чрезмерно входить в противоречие с вашей функцией…

Однажды Сталину доложили, что у маршала Рокоссовского появилась любовница – известная красавица-актриса. И, мол, что с ними теперь делать будем? Сталин вынул изо рта трубку, чуть подумал и сказал:

– Что будем, что будем… завидовать будем!

Опытные топ-менеджеры могут возразить: «На работе люди должны работать, а не строить отношения! Иначе организация погрязнет в интригах и потеряет управляемость». Не соглашусь. Люди сложные и неоднозначные, ведь они не шестеренки и винтики, из которых собирают машины. Никакие организационные схемы, должностные инструкции и субординации не избавят нас от желаний и стремлений, амбиций и обид.

Мы, люди, будем идти к своим осознаваемым или неосознаваемым целям разными путями – как официальными, правильными (там, где это возможно), так и исподтишка, манипулятивно, «с выходом из-за печки» (там, где это необходимо).

Активные интриги начинаются, когда люди категорически не удовлетворены тем местом, которое заняли в иерархии организации, или уверены, что кто-то находится не на своем месте. Поэтому стоит стремиться к созданию организаций, в которых амбиции людей более-менее соответствуют занимаемым ими местам. Это лучшее средство от интриг.

А о том, удалось ли вам лично быть человеком в организации или «функцией», вы узнаете через год-другой после увольнения. Если количество бывших коллег и подчиненных, регулярно поздравлявших вас с днем рождения, сохранится, это подтвердит вашу способность строить человеческие отношения. Если же поздравят единицы или никто, будем реалистами: вы были там «функцией». Может, очень качественной и хорошей, но «функцией».

Рациональность vs эмоции

«После игры “Корпорация” я ревела навзрыд два часа безостановочно, до трех ночи… Можно списать на слабую психику, чрезмерную чувствительность, но факт остается фактом: позади – 12 лет “руководства”. Вот и делайте выводы…»

Участница курса Managym

Фридрих Ницше так отозвался о естественном для нас способе жизни в обществе с его рамками и стереотипами: «Человеческое – слишком человеческое…» Хорошо, когда вопрос о выборе между математикой и эмоциями находится в философской плоскости. А когда нужно сделать жесткий выбор, пусть и в игре? Чем руководствоваться: холодным расчетом или чувствами?

Представьте, что к вам как собственнику компании, успешной на локальном рынке, приходит представитель транснациональной корпорации, чтобы купить ваше детище. Он в довольно грубой форме делает «предложение, от которого нельзя отказаться». При этом есть одно но: максимальная цена (в игре она эквивалентна 200 долларам) дается при условии обеспечения лояльности всего персонала компании, средняя – руководства и минимальная, если лояльность проявите только вы лично. Назревает конфликт интересов, ведь вероятность сохранить бизнес, вступив в конфронтацию, составляет всего 7 %.

«Что такое лояльность?» – спросите вы.

В реальных условиях бизнеса это готовность принять чуждую корпоративную культуру, выучить язык, подчиниться экспатам, а в условиях бизнес-симуляции «Корпорация» – поцеловать галстук. Да-да, реальный галстук. Физически поцеловать. Понятно, что целовать галстук не просто унизительно, но еще и негигиенично. Включаются эмоции: «Нет! Честь и чувство собственного достоинства превыше всего! В бой!» Но следом на сцену выходит рациональность: «А ведь игра идет на реальные деньги, хоть и сравнительно небольшие. При этом вероятность победы очень маленькая!» Назревает реальное противоречие: сохранить честь и с большой долей вероятности потерять компанию или поцеловать галстук, убедить сделать это всю команду и уйти с деньгами?

Как будете играть: рационально или эмоционально?

В большинстве случаев участники бизнес-симуляции «Корпорация» пытаются сыграть скорее эмоционально с вероятностью победы 7 %. Механика игры проста. «Директор» пишет на листке число от 1 до 17, затем ведущий забирает листок, случайным образом выбирает человека и отсчитывает от него по кругу количество людей, совпадающее с написанным числом. Если отсчет заканчивается на «сотруднике корпорации», он оказывается «выбитым» и покидает компанию, переходя в огороженный угол помещения на условный рынок труда. Если повезет и отсчет закончится на сидящем в кругу «представителе транснациональной корпорации», ваша «корпорация» (локальная) побеждает транснациональную.