День 1. Регламенты

Прежде чем перейти к вопросам регламентов, сделаем небольшое отступление и рассмотрим одну из классификаций стилей руководства. Основанием для деления в ней служит интро- или экстравертность человека.

• Экстравертный руководитель общается с сотрудниками напрямую. Такой стиль управления распространен в небольших компаниях, стартапах, в семейном бизнесе. Руководитель, предпочитающий этот стиль, в течение всего дня физически присутствует среди коллектива, всегда рад помочь и ответить на вопросы, чутко реагирует на мимику сотрудника и ищет к каждому индивидуальный подход. Во многом авторитет такого руководителя держится на его личном обаянии и симпатии со стороны сотрудников.

• Интровертный руководитель скорее отягощен общением, чем рад его поддержать. Он отгораживает себя от коллектива стеной из отчетности, руководствуясь объективными показателями, а не личными наблюдениями. Чаще интровертное руководство осуществляется из кабинета, чем при личном общении.

Из этих двух вариантов именно второй тип руководителя, скорее, будет писать инструкции и регламенты, чтобы не общаться с сотрудниками лично, а первый – полностью их отрицать, полагаясь только на собственную интуицию.

Я привел эту классификацию для того, чтобы, во-первых, читатель смог сразу отнести себя к той или иной категории и понять свои сильные стороны в управлении. У экстравертов это крепкая связь с коллективом и быстрая реакция на меняющиеся условия, у интровертов – повышенное внимание к деталям и способность глубоко проанализировать ситуацию. Разумеется, описанные мной варианты являются крайними, в реальности редко встречаются «чистые» типы, полностью подходящие под то или иное описание.

Во-вторых, при помощи этой классификации вы сможете понять, над какими аспектами своего стиля руководства вам стоит поработать. Идеальный вариант управления находится где-то между этими двумя категориями, благодаря чему может перекрыть недостатки каждой. Экстраверты слишком замыкают на себе коллектив и слабы в четком планировании – им особенно важно понять необходимость регламентирования рабочего процесса. Интроверты же часто способны не увидеть людей за цифрами – и им важно смотреть чуть шире, развивая в себе эмоциональный интеллект и навыки коммуникации.

В этой главе мы поговорим о том, что любят интроверты, но что обходят стороной экстраверты, – регламенты.

Зачем вообще нужен регламент?

Тема регламентов и KPI может показаться очень скучной, особенно начинающему руководителю, который хочет поскорее овладеть искусством управления коллективом и не обращать внимания на бумажки. Однако чем дальше, тем острее встает необходимость в стандартизации рабочей деятельности, в наличии прочного фундамента для рабочих процессов.

Видимость этой проблемы становится особенно очевидной, когда руководитель покидает свое место – заболевает или уходит в отпуск. И даже если до сих пор все процессы казались идеально отлаженными, именно в момент его отсутствия все начинает разваливаться.

I. Регламент позволяет отделу сделать работу упорядоченной, качественной и понятной в долгосрочной перспективе, делает коллектив более автономным. Кроме того, руководитель, начиная работу над регламентом, имеет возможность обдумать и пересмотреть многие аспекты деятельности своего отдела.

Перечень основных задач каждого отдела называется процессным полем. Процессное поле включает в себя следующую информацию (подробнее в соответствующей главе):

• непосредственные рабочие обязанности сотрудников;

• ссылки на регламентирующие документы (регламенты, памятки, инструкции и т. п.);

• приоритетность и порядок их выполнения;

• алгоритм выполнения типовых задач;

• приблизительное время, отведенное на их выполнение;

• критерии оценки качества выполненной задачи (метрики процессов).

Регламент позволяет закрепить и упорядочить рабочий процесс, что в дальнейшем поможет оценить объем работы, возможный для конкретного сотрудника, и сделать работу отдела более организованной и предсказуемой для руководителя.

II. Регламент для каждого из сотрудников позволяет легко адаптировать новых членов команды. Это существенно сокращает время на обучение нового сотрудника, поскольку он может с первого же дня воспользоваться подробным описанием рабочих процессов и приступить к их выполнению.

Точно так же это работает и с обучением уже опытных сотрудников. При введении нового бизнес-процесса, появлении нового типа задач или перераспределении рабочей нагрузки внутри отдела регламент поможет ускорить процесс обучения.

III. Регламент – это способ зафиксировать существующие внутри компании «правила игры» для всех участников вне зависимости от должности.

Регламенты могут быть направлены:

• сверху вниз – от руководителя к сотрудникам;

• на регулирование обязательств самого руководителя;

• на регулирование взаимодействия между руководством различных уровней.

Например, в нашей компании написаны регламенты для проведения собраний руководителей, подведения итогов кварталов и даже годовой стратегической сессии.

Регламенты нужны для многих штатных ситуаций, предусмотренных Трудовым кодексом: выплата компенсаций сотрудникам по разным случаям, порядок предоставления декретных отпусков и передачи обязанностей другому специалисту и т. д.

Такие регламенты могут иметь юридическую силу, и поэтому их необходимо зафиксировать в локальных нормативных актах (ЛНА). С наличием таких ЛНА любой руководитель может самостоятельно принять управленческое решение и действовать согласно текущему законодательству.

Но если регламент – такая полезная штука, то почему она есть не везде?

Ранее я упоминал, что руководитель может столкнуться с ситуацией, когда для его отдела регламента просто не существует и информацию обо всех процессах, целях и критериях качества приходится уточнять лично у сотрудников и вышестоящего руководства.

Дело в том, что существование регламента возможно только для отделов, которые существуют в компании уже более-менее продолжительное время. Если отдел был создан недавно, сформирован временно для выполнения конкретных задач или подвергся реорганизации, то регламентация будет минимальной, а прошлые регламенты в подобной ситуации теряют актуальность.

Как понять, на каком этапе существования отдела нужен регламент?

В этом вопросе руководителю поможет здравый смысл и, возможно, интуиция. Создавать регламент просто «чтобы было» не нужно. Во-первых, это заберет силы и время, а во-вторых, он может быстро утратить актуальность. Но если руководитель ежедневно сталкивается с необходимостью давать сотрудникам пояснения (особенно касательно типовых задач), то имеет смысл единожды потратить время на написание инструкции.

Выше я упоминал, что руководителю необходимо делегировать типовые задачи, чтобы направить фокус своего внимания на решение самых сложных. Как раз для этого случая и необходим регламент. Если руководитель пропишет подробную инструкцию, как выполнять рутинные процессы, и передаст ее сотрудникам, то сможет легко распределить между ними рабочую нагрузку.

Это не отменяет контроль со стороны руководителя на стадии обучения новой задаче, но существенно сокращает время на процесс самого делегирования. При наличии инструкции к процессу, к которой можно обратиться, минуя личное участие руководителя, сотрудник гораздо быстрее приобретает самостоятельность. После того как навык выполнения задачи становится автоматизированным, процесс передачи можно считать завершенным.

Также необходимость написания регламента возникает в том случае, когда отдел масштабируется. Одно дело – объяснить задачу 10 людям, и другое – 50. При наличии регламента можно ничего не объяснять индивидуально, а просто вручить сотрудникам готовые инструкции. В этом случае предстоит работать уже не с чистого листа, а с конкретными вопросами и затруднениями.

В целом, если отдел и так нормально функционирует, пускай и с «шероховатостями», то с созданием регламента можно повременить и переключиться на более актуальные дела. Но если в коллективе хаос и бо́льшую часть времени руководитель тратит на коммуникацию и прямые контакты с сотрудниками, регламент необходим.

В нашей компании была такая история: когда-то существовал маленький отдел воинского учета, состоящий буквально из двух человек. Это была комплементарная, дорогая, но вместе с тем мало востребованная услуга, и никаких регламентов для работы двух специалистов попросту не требовалось. Но в связи с известными событиями отдел резко разросся до 20 человек, и в кратчайшие сроки нужно было составить подробный регламент, чтобы услуга оказывалась быстро, качественно и в больших объемах.

Руководитель этого отдела, которая ранее была противницей регламентов, в изменившихся условиях стала их ярой сторонницей, поскольку из-за резкого наплыва клиентов и новых сотрудников отдел испытал на себе последствия коллапса системы. Поэтому желательно на всякий случай иметь хотя бы памятку по основным процессам, которую при необходимости можно будет уточнить и расширить, – рост отделов иногда происходит абсолютно непредвиденно.

В целом, если отдел и так нормально функционирует, пускай и с «шероховатостями», то с созданием регламента можно повременить и переключиться на более актуальные дела. Но если в коллективе хаос и бо́льшую часть времени руководитель тратит на коммуникацию и прямые контакты с сотрудниками, регламент необходим.

Какие формы регламентов существуют?

И видов, и форм регламентов великое множество. Самые распространенные – текстовые инструкции и памятки, дополненные схемами и картинками. Важно, чтобы визуальная часть регламента не загромождала его, а делала понимание процессов проще и объяснение нагляднее.