Цитаты из книг автора «Владимир Зима»

мы разделим индикаторы на три группы: социальную, вербальную и невербальную – и рассмотрим каждую из них.

Процессы управления, чем бы мы ни управляли, очень схожи. Например, когда мы ведем автомобиль, нам постоянно нужно принимать решения. Для того чтобы облегчить себе этот процесс, мы используем контрольные приборы. Глядя на спидометр, мы не домысливаем. Мы просто используем информацию, которую он нам дает, для того чтобы регулировать скорость. Когда горит лампочка уровня бензина – едем на заправку. Мы окружены индикаторами, главная ценность которых в том, что они дают нам информацию к действию, а не домысливанию. А теперь представьте себе, что вы ведете автомобиль, пользуясь исключительно интуицией. Без приборов. В этом случае вам придется принимать решения на основе догадок и перестраховываться. О неисправности же вы узнаете только тогда, когда она станет фатальной. Кроме того, вы будете тратить огромное количество своего внимания на детали, которые на поверку оказываются не слишком важны, например звук двигателя, шумы и тому подобное. Естественно, что чем больше опыта вы накопите, тем правильнее будут ваши решения. Однако понадобится не один год, чтобы отточить свое мастерство. И даже при этом новичок, управляющий современным автомобилем и правильно использующий показания приборов, вполне может дать вам фору. Так же обстоит дело и с управлением сотрудниками. Несмотря на то что на человеке нет циферблатов и стрелок, определить состояние важных параметров, таких как мотивация, отношение к изменениям или способность уложиться в срок, можно, используя в качестве индикаторов элементы его поведения. Высказывания и поступки являются отражением того, что происходит в сознании человека, и индикаторами, которые дают нам возможность правильно отреагировать, применив нужный инструмент.

В любой крупной компании десятки конфликтующих регламентов. На этой особенности всех крупных компаний, кстати, держится такой феномен, как «итальянская забастовка», в процессе которой все сотрудники работают четко по регламентам, не допуская «человеческих» уступок и договоренностей. В этом случае организация теряет эффективность, а работа почти останавливается.

«Они же должны спрашивать, если им что-то непонятно…» Просто поставьте себя на место подчиненного, которому вы ставите задачу. Он может не задать вопросы по десяткам причин, среди которых будут «Не хочу показаться идиотом перед начальником», «Зачем я буду тратить его время, сам разберусь», «Задай ему вопрос, и он будет два часа объяснять очевидные вещи, а на вопрос так и не ответит». Таким образом, это ваша задача – стимулировать сотрудников задавать вам вопросы.

– А что будет, если не обсудить релевантность? – Тогда ваш сотрудник придумает ее сам, исходя из собственного видения ситуации и опыта. – Что же в этом плохого? – Плохого ничего, а вот вредного много. Во-первых, ваш сотрудник не обладает той информацией, которая есть у вас. Во-вторых, он не всегда сможет определить, насколько тщательно должно быть проработано задание. Ну а в-третьих, он не будет мотивирован на его выполнение.

форма SMART используется только тогда, когда это необходимо. В ряде случаев вообще достаточно только обозначить релевантность. Однако знать SMART должен каждый руководитель, чтобы не оказаться в сложной ситуации из-за неправильно поставленной задачи.

Если держать ребенка в пеленках до 18 лет, считая, что вы должны принимать за него все решения, то не будет удивительно, если ребенок станет вас недолюбливать, при этом продолжая лежать и писаться в подгузник. Если вы принимаете все решения за своего сотрудника, то почему вы ждете, что он будет думать сам?

Конкретность (S) отвечает на вопрос «Что?» Измеримость (М) – на вопросы «С чем сравнить результат?», «Какой шаблон использовать?» Достижимость (А) определяется вопросом «С помощью чего будет выполнена задача? Какие ресурсы будут использованы?» Релевантность (R) – вопросом «Зачем?», «Для чего?» Определенность во времени (Т) – вопросами «Когда начать?» и «Когда закончить?»

Профессионал тем и отличается от дилетанта, что делает меньше лишних движений.

Второй важный момент заключается в том, что мотивация по модели Маслоу сильно зависит от того, в каком окружении находится человек.