Цитаты из книг автора «Владимир Репин»

требованиям, устранением последствий и устойчивостью (Manage Enterprise Risk, Compliance, Remediation, and Resiliency. 12. Управление внешними связями (Manage External Relationships). 13. Развитие и управление бизнес-способностями (Develop and Manage Business Capabilities).8

Framework APQC представлены следующие процессные категории, которые можно выделить для практически любого крупного бизнеса: 1. Развитие видения и стратегии (Develop Vision and Strategy). 2. Развитие и управление продуктами и услугами (Develop and Manage Products and Services). 3. Маркетинг и продажи продуктов и услуг (Market and Sell Products and Services). 4. Поставка продуктов (Deliver Physical Products). 5. Оказание сервисов (Deliver Services). 6. Управление обслуживанием потребителей (Manage Customer Service). 7. Управление и развитие человеческого капитала (Develop and Manage Human Capital). 8. Управление информационными технологиями (Manage Information Technology (IT)). 9. Управление финансовыми ресурсами (Manage Financial Resources). 10. Приобретение, создание и управление активами (Acquire, Construct, and Manage Assets). 11. Управление корпоративными рисками, соответствием

«Цепо́чка це́нности (англ. Value chain) – это инструмент стратегического анализа, направленный на подробное изучение деятельности организации с целью стратегического планирования. Идея цепочки ценности была предложена Майклом Портером в книге «Конкурентное преимущество9» для выявления источников конкурентного преимущества с помощью анализа отдельных видов деятельности компании. Цепочка ценности «разделяет деятельность компании на стратегически важные виды деятельности с целью изучить издержки и существующие и возможные средства дифференциации».

Группировка функциональных процессов структурных подразделений на диаграмме А0 выполняется с точки зрения базовых функций бизнеса в целом.

«А зачем собственнику процессная структура компании?» можно дать такой ответ: «Чтобы увидеть все базовые функции бизнеса независимо от существующей организационной структуры и конкретных людей». Если собственника (генерального директора) устраивает такой ответ, то это значит, что он готов к изменениям организационной структуры

Плюс такого подхода – это наличие единой иерархической модели процессов организации. Собственник или Генеральный директор компании легко может найти в такой модели любой процесс любого подразделения, при этом сразу увидеть границы каждого процесса. Минусы такие же, как и в предыдущем случае.

Если ее создание не приводит к изменениям в реальной деятельности, то нужно ли создавать такую модель? Если нет изменений, то нет и развития, ведущего к достижению стратегических целей и повышению эффективности.

Минусы указанного подхода: 1) архитектура бизнес-процессов компании в целом не создается; 2) никакие сквозные процессы в организации не определяются – не видны результаты, важные для бизнеса в целом; 3) количество двунаправленных взаимодействий (стрелок) в модели может стать огромным.

Кроме того, «стыковка процессов подразделений по входам/выходам» – это, в первую очередь, чисто менеджерская задача по организации совместных совещаний руководителей подразделений. Это – обсуждение и утверждение форм, сроков и требований к взаимодействию во внутренних нормативно-методических документах. Эта задача может быть решена и без Business Studio.

Если объект одновременно является управляющим и используется для выполнения процесса, то стрелка, по которой этот объект движется, показывается только сверху.