Цитаты из книги «Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента»

ДДС — это прогнозный план, или прогнозная доходная ведомость. В нем фикси

С надежным партнером нельзя не рассчитаться. Если вы видите, что у вас рвется ДДС, — продавайте свои товары или услуги себе в убыток. Даже в большой убыток. Потери потом покроете, а вот пятна на репутации не смоет

Во время бури никто на судне не требует сверхурочной оплаты, задача у всех одна — спасти свои жизни и плавсредство.

нужно просчитывать кризис сразу на год вперед? Нет, не нужно, переходите на так называемый эластичный бюджет — заглядывайте максимум на месяц вперед. Например, кризис ударил в конце марта. Тут же нужно сесть и составить бюджет на апрель. Положить рядом план-факт за январь — февраль — март. Проанализировать доходы и расходы. И, трезво оценивая ситуацию, сверстать эластичный бюджет на ближайший месяц.

В годы кризиса я призываю считать не просто валовую прибыль компании или не только чистую прибыль — начните считать прибыль EBITDA. И тогда вы будете понимать, насколько эффективна компания, какова тенденция ее развития, куда вы движетесь, насколько быстро

Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, дословно — «прибыль до процентов, налогов и амортизации». Это аналитический показатель, равный объему прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и начисленной амортизации. Говоря проще, EBITDA — это все полученные деньги минус все (операционные и общие) расходы, за исключением амортизации, процентов по займам кредитным организациям и налога на прибыль.

Определите ядро компании. Составьте списки ключевых управленцев и ценных специалистов. Сообщите им, насколько они важны для компании. Создайте им максимально комфортные (насколько возможно в кризис) условия работы. Создайте быстрый резерв кадров. Продумайте, кто в случае чего может заменить ключевых сотрудников.

Не устаю повторять: в кризис задача № 1 для ГЕНдиректора или собственника — сохранить бизнес. Ее можно разделить на три подзадачи. 1. Сохранить прибыль, выручку, финансовую подушку. Нарастить ресурсы.2. Сохранить ключевых клиентов, чтобы те не ушли к конкурентам и продолжили покупать у вас. 3. Сохранить ядро компании — управленцев и ценных сотрудников.

Антикризисный удар № 32. Сохранить ядро компании Компания ничего не достигнет, если думать будет только руководство. Акио Морита, основатель корпорации Sony

Третий вариант , самый, как вы понимаете, честный — пересилить себя и сделать все самому.