Цитаты из книги «Бизнес маленькими шагами. Первые 7 шагов здравого смысла в стартапе»

После этого я перешел к третьей, очень интересной стадии, которую можно описать так: если в одном месте собрать правильных людей, дать им правильные цели, обеспечить их правильными ресурсами и мотивацией, им не надо мешать, они сами придут к необходимому результату. Помните, в самом начале я советовал находить людей, которые заинтересованы в вашем проекте? Это как раз на эту тему. Снова все было здорово, за исключением одного – как в одном месте быстро собрать необходимое количество правильных людей: правильного маркетолога, правильного продажника, правильного бухгалтера, правильного финансиста, правильного логиста, правильного разработчика и т. д. Это трудно, почти невозможно.

Поэтому в 2004 году я перешел ко второй стадии моего управленческого навыка, который можно описать так: давайте договоримся о правилах игры и запишем их, вы будете делать свою часть, я – свою, и если мы будем делать все хорошо, получится правильный результат. Это позволяло экономить энергию, больше не требовалось прилагать много усилий, чтобы кого-то заставить что-то сделать.

Возьмите себе за правило – не идите на сотрудничество с теми наемными работниками, для которых вы – только «поставщик зарплаты».

показывает, что если много зарабатываешь и при этом не следишь за затратами, то весь заработок утекает маленькими-маленькими ручейками. Обращайте на это внимание! Вы можете заработать миллион рублей и будете счастливы, а потом обнаружите, что ваши затраты составили 1 миллион и 1 рубль. То есть заработка нет. Невероятно, но факт.

прежде чем открывать новый бизнес или возглавлять стартап, разбираюсь в затратных статьях. Часто нацеливаешься на то, чтобы больше зарабатывать и продавать, но мой опыт показыва

Знаете, что интересно? Жизнь показывает, что если человек не заинтересован в проекте и видит, что с ним пытаются договориться, по отношению к нему ведут себя открыто, он по окончании месяца, не дав результатов, сам приходит разговаривать и говорит: «Я не хочу разочаровывать ни вас, ни себя. Пойду искать что-то в другой компании». Так делаю я, и это работает. А главное – позволяет сохранять отношения с людьми. Ведь никогда не знаешь, где и когда тебе этот человек понадобится. Вдруг он окажется в той компании или на той позиции, где может быть полезен?

Я искренне верю в то, что плохих людей мало, а хороших людей много. И если у человека не получается, рад помочь. Прошу показать мне список задач, в котором мы вместе выставляем приоритеты: это надо сделать на текущей неделе, а то можно на следующей. Если после первого и второго шага улучшение не наступает, происходит прямой и откровенный разговор. Во всех компаниях, где я работал, знают мою фразу: лучшая игра – это отсутствие игры. Поэтому, если в течение месяца после сделанного на первом и втором этапах, к лучшему ничего не изменилось, я приглашаю человека, чтобы договориться о следующем: «Давай так. В течение этого месяца я дам тебе ресурсы и все, что необходимо для того, чтобы ты показал динамику развития, стал больше продавать и меньше тратить (для каждой должности и департамента – своя задача). У тебя есть месяц и, пожалуйста, включи голову. Что тебе нужно, какая помощь? Мы все сделаем и поможем, но покажи результат».

Через неделю-другую, если я вижу, что ситуация не улучшается, мы смотрим объем задач, который стоит перед менеджером. Порой человеку не хватает духа, или он недостаточно профессионален, чтобы вовремя сказать «нет». Грубо говоря, он может потянуть пять задач, а у него их 15. И так бывает.

Так я добиваюсь двух результатов: 1. Помогаю бизнесу, потому что могу решить ситуацию на месте. 2. Мой сотрудник видит, что я вместе с ним участвую в решении задачи, заинтересован, и это дает ему дополнительный моральный стимул учиться. Даже если он чего-то не знает (мы все не без греха, в чем-то сильны, а в чем-то слабы), переговоры – всегда интересная и поучительная история.

Потому что, видя, что я еду вместе с ними, разбираю порой очень сложные ситуации на грани разрыва отношений, участвую в процессе и как генеральный директор какие-то вопросы могу решить на месте, они учатся, это вдохновляет их на самостоятельные успехи.