Цитаты из книги «Бизнес маленькими шагами. Первые 7 шагов здравого смысла в стартапе»

каждый год он прощался с людьми, которые оказывались в 20 % персонала, показавших худшие результаты. Причем прощался не словами: «Я вас увольняю, вы не справились», а говорил: «Здесь у тебя не получается, и будет лучше, если ты найдешь компанию, где получишь опыт и продукт, который будет тебе так интересен, что ты сможешь стать лучшим».

Сколько последних шансов дать нерадивому сотруднику, прежде чем уволить? Три. Вообще это система, которая подводит человека к тому, чтобы с ним попрощаться.

Никогда, никогда, никогда не сдавайтесь, что бы и как бы ни было!

Приходится брать на себя всю ответственность.

Но лишь контролируя продажи, вы сможете контролировать успех бизнеса. Это точно.

Никогда не делай то, что не можешь контролировать». Контролируйте все, особенно ваши деньги. И контролируйте еще больше, если получили проект сторонних инвесторов. Мой опыт говорит, что ответственность перед людьми, которые вложили деньги в твой бизнес, еще более жестокая, чем по отношению к собственным деньгам. Если ты потерял свои деньги, вопросы можешь задавать самому себе и упрекать только себя. Но если потерял чужие деньги… Стыдно же! По крайней мере, для меня этот факт многократно увеличивает ответственность.

Я точно знаю, что планирование должно идти снизу вверх и снова вниз: сначала сотрудники дают вам свои планы на месяц, квартал, год, затем вы вместе их обсуждаете и договариваетесь о компромиссе. Ведь продажники всегда хотят поставить планов поменьше, а премии побольше. Это нормально. Но, в конечном счете, вы договариваетесь, сколько продажники должны продать, сколько маркетологи – привести покупателей, сколько логисты – обеспечить вагонов и т. д. То есть с руководителем каждого подразделения вы обсуждаете четкий план на следующий месяц. Но первый вариант плана должен составить и принести сам руководитель подразделения.

чтобы вам доверяли и чтобы вы могли доверять, нужно сделать две вещи: 1. Держать всех в одном информационном поле. 2. И да здравствует премиальная часть, привязанная к ключевым показателям каждого сотрудника!

деньги он хочет зарабатывать, а после названной цифры интересуюсь, как человек для себя делит ее на постоянную и переменную части. Если он говорит, что не хочет, чтобы была переменная, только оклад, я перестаю общаться. Автоматически!

1. Предлагаю человеку похвастаться. Прямо так и говорю: «Хвастаться умеете? Любите?» «Нет, – говорят мне, – не умею и не люблю». Я все равно прошу похвастаться тем, что у человека есть сильного и что он лучше всего умеет. Рассказать о себе и о том, каким членом команды он будет. Получается очень интересно! Имеет смысл прислушаться к тому, что человек рассказывает о себе, хвастаясь. Тем более, когда его об этом попросили.