Разработчики, которые пишут код для всех функций продукта, мобильных приложений и веб-страниц, с которыми экспериментируют growth-команды, – являются краеугольным камнем всех процессов. Ошибка, которую часто, однако, совершают лидеры growth-команд, – это проведение мозговых штурмов без прямого участия разработчиков. Не поддавайтесь стереотипу о том, что главная их функция – это воплощать в жизнь то, что придумает остальная команда. Такой подход не только демотивирует одних из наиболее ценных ваших сотрудников, но и вредит самому процессу генерации идей, поскольку вы лишаетесь экспертизы и креативности, которую могли бы привнести люди с инженерным мышлением. Помните, что бесценная идея о сохранении заряда батареи телефона в приложении BitTorrent могла прийти в голову только человеку с техническим складом ума, который хорошо разбирается в технологиях и устройстве продукта изнутри. Как мы помним, само понятие «взлома роста» пришло из программирования и символизирует инженерный подход к решению проблем. Growth-команды просто не могут существовать без разработчиков.
Хотя и встречаются ситуации, когда команды роста успешно функционируют без явной роли маркетолога, в большинстве случаев такой специалист все же необходим, т. к. самые гениальные идеи для экспериментов чаще всего возникают именно на стыке маркетинга и разработки. Маркетологи имеют свой ряд узких специализаций: оптимизация ключевых слов для поисковиков, получение трафика из социальных сетей, e-mail-маркетинг и т. д. Соответственно, в зависимости от задач вашей команды, вам могут потребоваться разные специалисты. Например, если ваша growth-команда хочет увеличить популярность корпоративного блога, вам потребуется контент-маркетолог. Если речь идет о работе над привлечением клиентов при помощи e-mail-рассылки, вам потребуется e-mail-маркетолог. В зависимости от типа задач и проектов, над которыми работает ваша команда роста, вы можете привлекать различных специалистов и даже нанимать маркетологов со стороны в качестве временных консультантов.
Умение собирать, сортировать и грамотно анализировать информацию о клиентах является еще одним краеугольным камнем в цикле гроухакинга. Без этого вы попросту не сможете получить необходимые данные, используемые в процессе генерации идей для новых экспериментов. Поначалу growth-команда может привлекать аналитика данных только по мере необходимости, но с развитием команды и количества задач лучше будет перевести такого специалиста в команду на постоянной основе.
Убедитесь, что ваш аналитик понимает, каким образом организовать проведение экспериментов, чтобы получать статистически надежные результаты и делать из них верные выводы. Важно также и умение объединить информацию из множества источников, чтобы иметь более полное представление о поведении пользователей. И наконец, самый важный навык аналитика – предоставлять свои выводы и наблюдения в готовом, наглядном виде, понятном остальным сотрудникам. Роль аналитика, если вы занимаетесь проведением относительно простых экспериментов, может выполнять и маркетолог или разработчик, т. к. в обеих этих специальностях требуется некоторый навык работы с данными. Но в более сложных экспериментах отнеситесь к выбору аналитика ответственно. Не привлекайте к работе неопытных стажеров, которые более-менее владеют только Яндекс.Метрикой, и уж тем более не обращайтесь к сторонним digital-агентствам. Кроме того, отдельное внимание в этой книге мы уделим инструментам для аналитики, поскольку слишком часто специалисты полагаются на уже существующие программные решения вроде Google Analytics, и в результате не получают и половины информации из исходных данных, которые у них имеются. Талантливый аналитик способен наглядно продемонстрировать, что информация – это новое золото, если уметь правильно с ней обращаться.
На самом деле официальное название должности разнится от компании к компании: UX-дизайнер (дизайнер пользовательского опыта), дизайнер интерфейсов, графический дизайнер и т. д. В сфере программного обеспечения дизайнер создает элементы интерфейса, которые видит пользователь. В сфере производства дизайнер отвечает за внешний вид упаковки продукта – дизайн этикеток, логотипов и т. д. В других компаниях дизайнеры участвуют в оформлении вывесок, объявлений и других промоматериалов. Но суть остается одна: в любой growth-команде должен быть творческий человек, способный создавать приятные визуальные образы с пониманием психологии восприятия пользователей. То есть уметь делать не просто красиво, но и удобно, понятно, эргономично. Такой человек поможет вашей команде быстро воплощать в жизнь все эксперименты, где может потребоваться работа дизайнера. Кроме того, для взлома роста будут полезны его знания о психологии пользователей, построении дизайна интерфейса и способах исследования реакции пользователей, с помощью которых можно придумать еще больше блистательных идей. Ну и наконец, у дизайнера наверняка найдется масса собственных задумок для проведения экспериментов по привлечению внимания пользователей. Такие эксперименты, как, например, изменение цвета кнопки с призывом на сайте, не требуют больших трудозатрат, но могут привести к значительным результатам.
Итак, вы собрали команду. Как начать выстраивать с ней работу? Вашей отправной точкой станет создание некоего хранилища идей. Убедитесь, что к нему имеют свободный доступ все участники growth-команды (а лучше вообще все сотрудники компании). Это может быть общий документ, папка, доска, чат. Именно оттуда вы и будете отбирать идеи для экспериментов.
Встречи нужны для отслеживания прогресса, сверки результатов и определения направления новых экспериментов. Важно, что процесс генерации идей происходит до встречи, а на самой встрече вы уже просто решаете, что будете тестировать на этой неделе. Договоритесь о темпе проведения экспериментов и составьте расписание на несколько недель вперед, чтобы его придерживаться. В идеале эксперименты должны занимать не больше недели, а на каждой встрече отбираться новые, но так бывает не всегда. Некоторые тесты могут потребовать большого количества ресурсов и времени – вот для них и понадобится расписание на несколько недель вперед, включая промежуточные дедлайны.
При планировании экспериментов распоряжайтесь своими ресурсами разумно, ищите баланс между быстрыми и легкими тестами и масштабными экспериментами с большим потенциалом. И те и другие одинаково важны. Встречи вы можете проводить и раз в две недели, но лучше чаще, чтобы вся команда оставалась в одном информационном поле, была в курсе, как идут дела, и что будет дальше.
Естественно, ходом встречи руководит лидер команды. Ему же и принадлежит последнее слово в решении, какие эксперименты проводить на следующей неделе, чтобы дебаты не затягивались надолго. Для проведения встреч вы можете выбрать любой день, однако учтите, что в понедельник это будет делать проблематично, потому что у каждого участника команды обязательно найдутся срочные дела, которые нужно проверить перед встречей. Так что лучше проводить встречи во вторник или любой другой день недели так, чтобы перед этим был запасной день на все приготовления.
Теперь давайте поговорим о том, что необходимо подготовить к встрече. Прежде всего, нужно проверить количество успешно проведенных экспериментов за неделю и понять, соответствует ли эта цифра вашему ожидаемому темпу экспериментирования. Встретиться с аналитиком, чтобы узнать об изменениях важных метрик и выяснить, готовы ли у него свежие данные для остальных членов команды, которые он презентует на встрече. Собрать данные всех завершенных тестов с момента последней встречи. Сравнить результаты деятельности прошлой недели и текущей, чтобы сделать вывод, что делается хорошо, а что нет. Есть ли результаты? Если нет, то почему? Что можно изменить?
Перед встречей разошлите всем участникам в доступной форме вводные данные, чтобы на встречу они пришли уже ознакомленные со свежими новостями и сводками. Опять же, в этом вам сильно помогут облачные сервисы вроде Dropbox или Google Docs. Непосредственно сама встреча занимает 1-1,5 часа, чтобы не утомлять сотрудников и не тратить слишком много времени, которое они могли бы уделить работе. Встречи необходимы, чтобы держать всю команду в курсе происходящего, отслеживать прогресс по ключевым метрикам и промежуточным целям и корректировать стратегию по мере надобности. Поэтому первые 15 минут лидер вводит всех в курс дела, пробегается по ключевым положительным изменениям и негативным опытам. На основе этих новостей принимается решение либо продолжить двигаться в текущем направлении, либо изменить курс. Если изменить – то почему и на что именно? Следующие 10 минут занимает обсуждение проведенных на прошлой неделе тестов: какие были получены результаты, нормальный ли взят темп или нужно ускориться? Например, если вы не успели на прошлой неделе провести все тесты, которые хотели – почему это произошло? И что с ними теперь будет? Как сделать так, чтобы впредь успевать? Сократить количество тестов или ввести новые критерии отбора? Бывают случаи, когда команда переоценила свои силы, и нужно замедлиться, чтобы проводить эксперименты эффективнее и качественнее.
О проекте
О подписке