Практически за каждым успешным технологическим стартапом из Кремниевой долины стоит взлом роста: Uber, Facebook, BitTorrent, Twitter, Pinterest, Airbnb, Dropbox, YouTube, LinkedIn – все эти компании объединяет то, что еще на самой ранней стадии существования они позаботились о создании команды по развитию бизнеса, которая действует по принципам гроухакинга. В Facebook такая команда была сформирована еще в 2007 году, когда понятия Growth Hacking даже не существовало. Уже тогда Марк Цукерберг понимал, как важно сосредоточиться на росте и проводить исследования и эксперименты по улучшению ключевых показателей компании. Первоначальная команда состояла из 5 человек, главной задачей которых было решить проблему уменьшения количества новых пользователей социальной сети. Теперь этот отдел увеличился до 500 сотрудников и занимается гораздо большим количеством инициатив, в том числе стратегическим поглощением других стартапов.
Отдел по взлому роста в LinkedIn насчитывает более 120 человек, разделенных на 5 команд: развитие сети, SEO/SEM-оптимизация, международное развитие, вовлеченность пользователей и рекрутинг сотрудников. Кроме того, все эти компании никогда не прекращают развитие. Достигнув отметки в 1 миллиард пользователей, Facebook не стал почивать на лаврах, а продолжил укреплять свою команду по гроухакингу и внедрять новые маркетинговые механики. В результате в 2019 году у сервиса уже больше 2,2 миллиардов пользователей. То же касается и Instagram – преодолев отметку в 1 миллиард пользователей, приложение продолжает агрессивно завоевывать иностранные рынки и тестировать новые форматы – например, цифровое телевидение IGTV.
Все технологичные стартапы отлично понимают, что стагнация приравнивается к смерти. Всегда может появиться новая технология или измениться тренд, и все преимущество будет потеряно, если упустить момент. Поэтому рост никогда не должен прекращаться. Кроме того, все вышеперечисленные компании следуют принципам гроухакинга и никогда не полагаются только на один успешный канал привлечения пользователей, постоянно тестируют и анализируют новые варианты бизнес-модели и маркетинговых механик.
К нам понятие гроухакинга пришло сравнительно недавно, но методику уже успешно применяют как маленькие стартапы, так и крупные технологические платформы. Из наиболее ярких представителей можно назвать «Яндекс», «ВКонтакте», «Викиум», Elementarty, Qlean, Skyeng, Mnogo.ru, Revolut. За неимением четких руководств по внедрению методик взрывного роста в свой бизнес, у нас в России Growth Hacking собирают по кусочкам: где-то интуитивно, где-то основываясь на горьком опыте из проб и ошибок, а где-то полагаясь на неточный перевод статей западных коллег. В результате получается этакий Франкенштейн, который далеко не всегда идет на пользу бизнесу.
Поэтому, прежде чем внедрять принципы гроухакинга в свою организацию, убедитесь в том, что вы проделали тщательную «домашнюю работу» и глубоко погрузились в тему. Именно для этого и существует издание, которое вы сейчас держите в руках. Growth Hacking подойдет любому бизнесу, в котором есть много клиентов с циклом сделки меньше 2 недель. К слову, даже президент Франции использовал гроухакинг в своей предвыборной компании. Эмманюэль Макрон 14 мая 2017 года стал президентом Франции, несмотря на то, что его политическая партия на тот момент существовала всего 1,5 года. В ходе предвыборной компании он активно использовал видеообращения в социальных сетях, а в своих обещаниях комбинировал левые и правые идеи, чтобы охватить как можно большее количество избирателей.
Если 10 лет назад гроухакингом пользовались в основном амбициозные высокотехнологичные стартапы, то теперь правила игры изменились. Любой, даже традиционный бизнес не может позволить себе занять какую-то нишу и прекратить в ней свой рост – стагнация приравнивается к смерти в условиях быстро меняющейся цифровой экономики. Информация, представленная в этой книге, будет актуальна для любого бизнеса, который использует свой сайт, приложение, социальные сети или же любые другие формы цифровой коммуникации с клиентами (самое распространенное – e-mail). Задача этой книги научить вас генерировать нестандартные эффективные идеи для роста и развития вашего бизнеса и клиентской базы, а также помочь построить эффективную команду гроухакеров. Вы научитесь своевременно замечать угрозы, определять точки роста вашего бизнеса и сможете полагаться в управлении на точные данные и практику, а не на волю случая.
Как уже упоминалось ранее, для того чтобы начать применять Growth Hacking в своей компании, вам потребуется сначала собрать growth-команду, состоящую из специалистов с дополняющими друг друга компетенциями. Кросс-функциональные команды действуют гораздо эффективнее традиционных отделов маркетинга и разработки, которые лишь обмениваются между собой информацией, но никогда по-настоящему не работают совместно над определенной задачей. Лучше всего об эффективности кроссфункциональных команд рассказывает история развития BitTorrent.
В 2012 году BitTorrent переживал не лучшие времена: активно развивающиеся сервисы Netflix и YouTube перетягивали к себе значительную часть аудитории, которая любила смотреть фильмы и сериалы. К тому же, в то время как основная масса пользователей переходила с компьютеров на смартфоны, BitTorrent катастрофически не хватало своего мобильного приложения. Развитие сервиса практически прекратилось.
В срочном порядке руководство пригласило консультанта Аннабель Саттерфилд с целью восстановить прежние темпы роста базы пользователей. На тот момент в компании работало 50 сотрудников, разделенных по классической системе на несколько отделов: команда маркетологов, продуктовая команда, отдел аналитики и группа разработчиков. Как и в большинстве компаний, маркетологи не имели никакого отношения к процессу разработки продукта и просто получали готовое решение, которое нужно продать потребителям. Стратегия развития BitTorrent была предельно проста: вливать деньги в рекламу и узнаваемость бренда до тех пор, пока сервис снова не станет популярным. Но Аннабель сразу заметила, что гораздо большие возможности для роста скрыты в активации уже существующей базы пользователей. Без особого энтузиазма ей разрешили провести ряд экспериментов, при условии, что сначала будут достигнуты заданные показатели по маркетингу.
Прежде чем приступить к генерации идей для маркетинговых кампаний, Аннабель провела несколько опросов среди пользователей и обнаружила, что лишь мизерная их часть обновляет мобильное приложение BitTorrent до платной версии. Почему? За решением этой задачи она обратилась к продуктовой команде, чем немного шокировала сотрудников: впервые в жизни человек из отдела маркетинга пришел к ним с вопросом по развитию продукта. Свои версии по поводу происходящего были у каждого, но вместо того, чтобы продолжать гадать, команда провела еще один опрос, где напрямую спросила обо всем самих пользователей.
Самый частый ответ поразил всех: большинство пользователей (даже самых активных) понятия не имели, что существует платная версия приложения. Всего за 2 дня на главный экран была добавлена яркая кнопка с призывом обновить приложение до платной версии. Это привело к росту ежедневной прибыли компании на 92 %, при этом не потребовалось абсолютно никаких затрат на рекламу и привлечение новых клиентов. Вдохновленные подходом, основанным на данных, руководители дали Аннабель разрешение на более плотное сотрудничество отдела маркетинга и продуктовой команды.
Следующим «хаком роста» оказались отзывы о приложении в Google Play. Аннабель и команда аналитиков заметили, что в те дни, когда на странице программы демонстрировались положительные отзывы, приложение пользовалось значительно большей популярностью, чем когда последние отзывы были негативными. Тогда команда разработчиков добавила в приложение всплывающее окно с просьбой оставить отзыв, которое появлялось сразу же после того, как пользователь скачивал свой первый торрент и был максимально доволен результатом. В итоге количество положительных отзывов выросло на 900 %, а само приложение стало первым торрент-клиентом, который скачали более 5 миллионов раз. За следующие 3 года BitTorrent установили 100 миллионов пользователей, при этом на рекламу не было потрачено ни копейки.
После такого оглушительного успеха начала меняться и сама внутренняя культура компании. Инженеры сами стали приходить к Аннабель и спрашивать, есть ли у нее еще идеи по улучшению приложения. Все хотели работать вместе с ней в команде роста, которая проводит интересные эксперименты и исследования, позволяющие добиться потрясающих результатов. Коллаборации между отделами уже не казались чем-то странным и неуместным. Постепенно все сотрудники в команде мобильного приложения BitTorrent подключились к процессу генерации идей по развитию.
Следующая идея могла прийти в голову только инженеру: добавить в приложение функцию сохранения заряда батареи телефона. Опрос показал, что это самая главная проблема, на которую жалуются пользователи. Поэтому в платную версию мобильного приложения BitTorrent была добавлена возможность автоматически отключать передачу файлов при заряде телефона ниже 35 %. Эта функция предлагалась обычным пользователям с призывом обновиться до платной версии как раз в тот момент, когда у них начинал садиться телефон. В результате выручка компании выросла еще на 42 %. Успех команды роста не остался незамеченным и для руководства BitTorrent. Убедившись в эффективности кросс-функциональных команд, которые проводят эксперименты на основе опросов и данных о поведении пользователей, компания вложила солидную сумму в построение собственной системы сбора данных, чтобы отслеживать больше метрик и иметь больше информации для проведения новых экспериментов. Всего за 1 год growth-команда увеличила выручку BitTorrent на 300 %, но что самое главное, Аннабель удалось изменить и внутреннюю организационную структуру компании.
Согласно опросу, проведенному консалтинговой компанией McKinsey, 80 % основателей бизнеса понимают, что свободная коммуникация между отделами маркетинга, разработки и аналитики обязательна для роста компании. Но при этом лишь 25 % руководителей могут подтвердить, что в их компании действительно практикуется активная коллаборация между отделами.
Дизайнеры и инженеры более чем способны придумывать способы порадовать пользователей, но они не всегда знают, что именно им нужно. И это лишь одна из множества проблем изоляции отделов в компании. Первичная задача гроухакинга – построить команду, которая разрушила бы эти внутренние барьеры и позволила инженерам, продуктовым менеджерам, маркетологам, дизайнерам и аналитикам дополнять идеи друг друга, эффективно использовать имеющиеся данные и удовлетворять запросы клиентов наилучшим образом.
О проекте
О подписке