Цитаты из книг автора «Виталий Антощенко»

бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль». Все Видения, известные мне, можно объединить в три общих группы: Боевое. Такое Видение всегда ориентировано на Конкурента, которого надо победить. Характерные слова, описывающие мечту компании, связаны с расширением сферы влияния, вытеснением Конкурентов и захватом их рынков. Обязательный атрибут — подавление. Честолюбивое. Своим создателям компания видится на недосягаемой вершине, а Клиенты так заинтересованы, что вокруг ее товаров (услуг) образуется ажиотаж, длинные очереди и ожидание. Обязательный атрибут — поклонение. Открытое. Его характеризует желание изменить окружающий мир в лучшую сторону. Такое Видение содержит счастливых людей, жизнь которых компании удалось сделать лучше. Обязательный атрибут — счастливые люди.

Позитивным, воодушевляющим и привлекательным Французский писатель Антуан де Сент-Экзюпери в своей книге «Цитадель» написал: «Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, чтобы все спланировать, разделить работу, достать инструменты и рубить деревья, надо заразить их стремлением к

Видение компании помогает наполнить смыслом жизнь Сотрудников. Зачем? Подавляющее большинство людей не понимают, для чего живут и в чем их предназначение. Именно это незнание является причиной низкого морального духа и равнодушного отношения к работе, на которое так часто жалуются Руководители. Чтобы люди превратились в команду воодушевленных энтузиастов, прежде всего они должны понять, для чего нужна их работа и какую приносит пользу. Они должны отчетливо представлять, как меняется мир к лучшему в результате их труда.

в будний день по лесу, неожиданно увидел каменоломню. В ней люди занимались самой нудной работой, какую только можно представить, — вырубкой камня. Лица были безрадостные, и работа молотками им под стать. Но среди них находился один человек, казавшийся просто сумасшедшим. Он работал быстрее всех и, судя по его лицу, еще и был доволен. Путник спросил, почему все такие измученные, а он, как кажется, получает от тяжелой работы наслаждение. Человек ответил: «Я не добываю камень, я помогаю строить храм».

Лучшей иллюстрацией такого подхода к Видению станет притча, рассказанная Яном Карлзоном (Jan Carlzon)30. Человек, прогуливаясь

Есть многочисленные примеры, когда известные люди использовали воображение, или Видение, чтобы добиться успеха. Например, Наполеон Бонапарт задолго до того, как стал полководцем и участвовал в сражениях, мысленно упражнялся в военном деле. Конрад Николсон Хилтон (Conrad Nicholson Hilton) с детских лет воображал себя директором отеля и действительно основал впоследствии сеть отелей Hilton. Парашютисты, спортсмены, военные летчики — все они перед тем, как сделать прыжок, выйти на помост, выполнить фигуру высшего пилотажа, проигрывают свои будущие действия в воображении, стараясь представить их до деталей.

Эмоциональность в конфликте Проявление излишней эмоциональности, когда Руководитель, например, обнаружил обман, брак, невыполнение распоряжений, — это попытка психологически себя «увеличить» в стрессовой ситуации. Возможно, Руководитель думает, что, грозно крича и активно жестикулируя, он научит подчиненных не допускать впредь подобных нарушений. Возможно, эта цель и будет достигнута, хотя опыт показывает, что так бывает далеко не всегда. А вот свой авторитет Руководитель потеряет совершенно точно. Сильные, контролирующие ситуацию люди не кричат. Показав свою слабость, Руководитель раскрыл свою уязвимость, которой обязательно воспользуются те, кто ее заметил. В списке автоматизмов, способных загубить самое прекрасное начинание, присущих и Руководителям, и Сотрудникам, есть несколько таких привычек, о которых нужно сказать особо. На мой взгляд, это «короли» вредных привычек в нашей культуре. Нежелание брать ответственность В психологии существует такое понятие, как локус контроля26. Оно характеризует свойство личности объяснять свои успехи или неудачи внутренними или внешними факторами. Среди нас очень мало людей с внутренним локусом контроля. Это связано с неправильной системой наказаний, которая, вместо того чтобы работать на прогресс, работает на регресс. Более подробно мы рассмотрим этот вопрос в главе 6 «Наделение полномочиями». Никому не нравится оставаться виноватым или «крайним». Выражение «найти стрелочника» означает, что Руководитель не считает себя ответственным за ошибку Сотрудника. При этом ведь сам Руководитель нанял его на работу, обучал, контролировал, корректировал и прочее-прочее… Ошибка в работе — это вполне естественное событие, к которому надо быть готовым и в то же время предпринимать все, чтобы оно не случилось. Но если уж произошло, значит, не все было сделано. И как научиться нести за нее ответственность или реагировать на нее, должен показать в первую очередь Руководитель. Пока сам Руководитель не научится изменять свою эмоциональную реакцию на рациональную, в компании все будут стараться избегать любой ответственности. Плохо то, что самый простой и потому распространенный способ избежать ответственности — это не работать. Такая компания никогда не сможет подняться выше Базового уровня качества. Пренебрежение законом В нашей культуре стремление обойти закон — глубоко

в первую очередь знать, что именно является ценным в их работе для Клиента, а во вторую — быть отличными специалистами и экспертами

Если же мы считаем, что рискуем репутацией или деньгами, передавая «незаточенную болванку», нужно предупредить письменно о существующих рисках и получить подтверждение, что Клиент с ними ознакомился и далее действует на свой страх и риск.

2. Дождаться позитивного эффекта Нужно дождаться, когда Сотрудники на участке внедрения проекта почувствуют выгоду от него, начнут получать удовольствие и от нового качества своей работы, и от бонусов за нее. Такие Сотрудники будут сильнее рекламировать, продвигать идеи изменений, когда придет время для их внедрения на других участках компании. 3. Создать работающую модель Реализуя в одном подразделении успешно работающий механизм, мы докажем так называемую «теорему существования». Люди в компании должны понимать, что новшество, декларируемое Руководителем, вполне реально и уже действует. 4. В проекте должны участвовать люди с тремя ролями: «Крестный отец». Это сам Руководитель. Он разделяет идею проекта, понимает ее важность для компании, в случае необходимости поддержит и защитит Сотрудников. «Фанат проекта». Это Сотрудник, который понимает глубинный смысл проводимых изменений. Со временем любой проект может приобретать очертания, искажающие его суть. Этот человек не позволит извратить идею и будет ее удерживать в первоначальном замысле. «Менеджер проекта». Это Сотрудник, который непосредственно внедряет проект: определяет регламент, оперативно вносит изменения, координирует работу, решает конфликтные ситуации и в целом «толкает» его вперед.