Если вы уже несколько раз пытались решить одну и ту же проблему, а она возникает снова и снова, обычно бывает полезно проанализировать – работаете вы с истинной причиной проблемы или вы воздействуете на последствия? Ведь одна и та же ситуация может быть вызвана совершенно разными причинами, а значит, и для решения нужны совершенно разные инструменты.
Для того чтобы найти истинную причину проблемы и устранить ее на системном уровне, я рекомендую применять инструмент «5 почему». Чтобы показать, как он работает, я сначала расскажу 2 кейса – как 2 руководителя обратились ко мне с одной и той же проблемой, как мы искали истинную причину и как совершенно по-разному пришлось им действовать, несмотря на то, что изначально их ситуации казались похожи. А потом мы рассмотрим сам инструмент.
Итак, с разницей в один месяц мне позвонили два руководителя из разных городов России. Они руководили схожими отделами – в их подчинении было 4-6 человек, которые ежемесячно ходили к клиентам и должны были у них заниматься техническим обслуживанием проданной программы, а также работать над повышением количества обращений покупателей к системе в течение месяца. Так как чем больше заказчик работает с программой, тем за большие деньги он решит продлить ее обслуживание в следующем году.
Для повышения обращений была придумана целая технология – она включала и рассказ об изменениях в системе, и поддержку в решении рабочих задач клиента при помощи системы, и многое-многое другое. Только вот оказалось, что сотрудники обоих руководителей технологию эту у клиента не выполняют.
Поэтому и обратились ко мне эти руководители с одним и тем же вопросом «мои сотрудники – негодяи! Не выполняют технологию визита к клиенту! Только систему технически проверяют, а с клиентом не общаются. Что мне сделать, чтобы они соблюдали технологию? Не могу же я каждый их визит проверять!».
Вопрос у обоих руководителей был один, и оба они сильно негодовали. Но, как оказалось дальше, это было единственным, что объединяло их в этой ситуации. Дальше и беседа моя с руководителем, и развитие ситуации по соблюдению регламентов работы у обоих руководителей развивалось совсем по-разному. Поэтому рассмотрим их отдельно.
С каждым из руководителей я использовала метод «5 почему», состоящий из 5-7 шагов.
Кейс №1. Руководитель Олег
Шаг 1 – все менеджеры не соблюдают технологию визита к клиенту?
Да, все, в большей или меньшей степени.
Шаг 2 – они всегда не соблюдают эту технологию?
Нет, не соблюдают они ее ближе к концу месяца. То есть в начале месяца они ее прекрасно соблюдают, а значит, работать по технологии в целом они умеют. Следовательно, дело явно не в самой технологии.
Шаг 3 – Почему менеджеры не соблюдают технологию именно в конце месяца?
Тут оказалось, что руководитель уже провел небольшое расследование по этому поводу, прежде чем звонить мне. Он опросил менеджеров, и большинство из них сказали, что в конце месяца у них очень много визитов к клиентам. Если в начале месяца у них по 1-2 визита в день, то в конце по 5-6 визитов, поэтому они физически не успевают и доехать до клиента, и техническую работу сделать, и с пользователями пообщаться. Поэтому они жертвуют технологией. Так как если они будут по ней работать, они не успеют в этот же день еще к 5 клиентам доехать. Я спросила у руководителя, правда ли имеет место быть такое неравномерное распределение визитов к клиентам, и выяснилось, что да, это так. Из этого логично вытекал следующий вопрос -
Шаг 4 – Почему в конце месяца такое количество визитов к клиентам, что оно не позволяет качественно проработать каждого клиента?
Здесь руководитель задумался. Оказалось, что на начало месяца формируется график визитов на следующий месяц. И изначально он составляется таким образом, что визиты распределены равномерно – по 3-4 в день. И такая загрузка как раз и определена тем, чтобы сотрудник успевал качественно работать с клиентами. Однако, график этот уточняется и может изменяться менеджером в процессе работы, если этого требует клиент (так как он всегда прав).
Для уменьшения числа ситуаций, когда менеджеры приезжают в назначенную в начале месяца дату, а клиента на месте нет (отпуск, командировка, болезнь любимой собачки и т.д.), был введен в обязанности менеджера звонок в начале дня для подтверждения договоренностей о визите. И вот как-то так получалось, что в начале месяца визиты переносились клиентами на конец месяца.
Шаг 5 – почему клиенты просят переносить визиты на конец месяца?
На этот вопрос Олег самостоятельно ответить мне уже не смог, однако было понятно, что причина несоблюдения технологии уже выглядывала на поверхность – дело было в графике визитов к клиентам. Но для того чтобы понять, что именно с ним не так, моему клиенту было необходимо поговорить с сотрудниками. Он поставил этот пункт в свой список дел. Через неделю мы договорились созвониться по результатам и наметить дальнейший план действий.
Однако, плана и не потребовалось, дальше руководитель все сделал сам, о чем победно и рассказал мне при звонке. Все, что ему было нужно для решения проблемы – это при помощи анализа причинно-следственных связей четко увидеть ту точку, которая дала сбой – график визитов. И точно понять, какой информации ему не хватает для решения вопроса – а именно – причины переноса визитов
Шаг 5,1
После того, как мы закончили разговор., Олег снова поговорил индивидуально с каждым сотрудником о причинах переноса визитов. Они говорили примерно одно и то же – в начале месяца клиенты при звонке для подтверждения встреч просят их перенести визит на попозже, а так как клиент всегда прав, менеджеры так и поступают – переносят. А некоторые клиенты вообще сразу говорят, что им удобно в конце месяца. Почему клиентам неудобны визиты в начале месяца, менеджеры ответить не смогла – кто-то говорил про отчетность у клиентов, кто-то про привычку так работать еще с прошлыми поставщиками, но четкой картинки не вырисовывалось.
Тут перед руководителем встал вопрос – либо нужно найти способ вернуть клиентов на начало месяца и тогда можно работать по старой технологии, либо настало время технологию менять, а менеджеров нагружать другим функционалом в начале месяца.
Но сама ситуация показалась руководителю странной – ведь он сам когда-то работал менеджером, ездил к клиентам и никаких массовых проблем с визитами в начале месяца у него не возникало. Что же могло так поменяться в жизни клиентов? Для того чтобы понять истинную проблему, важно получать информацию из первых рук. Поэтому руководитель продолжил свое «расследование» причин переносов.
Шаг 5,2
Олег составил список клинтов, визиты к которым были назначены на начало месяца, а потом перенесены по просьбе самого клиента, и … сел за телефон. Обзвонив только треть списка, он увидел, что клиенты в целом и общем не возражают против визитов к ним в изначально назначенное время и либо отрицают тот факт, что просили переносить визиты, либо легко соглашаются вернуться к изначальному графику, если руководитель объясняет им, почему есть такая необходимость. И только пара клиентов подтвердила необходимость визитов именно в конце месяца по своим внутренним производственным причинам.
Из этого руководитель сделал вывод, что перенос графика визитов связан скорее всего не с пожеланиями клиентов. А с желанием менеджера поотдыхать в начале месяца и быстренько, хоть и не особо качественно, сделать все визиты в конце месяца. Менеджеру это удобно, и если ему позволяют так сделать, то почему бы и не сделать?
Я спросила Олега, а как произошла такая ситуация, что менеджерам позволялось так легко переносить визиты. Оказалось, что до этой нашей работы руководитель и не видел каких-то больших отрицательных последствий от этих переносов. Не связывал отсутствие работы с клиентами с переносами графиков и поэтому не корректировал этот процесс должным образом.
И как только руководитель четко увидел проблему – несоблюдение графика, и ее причину – недостаточно жесткие требования к его соблюдению, то решение пришло само собой. Мой клиент объявил о результатах обзвона клиентов и сообщил, что теперь переносы должны быть сведены к минимуму. Был озвучен инструмент сведения к минимуму (Олег проговорил, что именно можно ответить клиенту, если он просит перенести). Были озвучены последствия – и при возникновении у менеджера ситуации, где он не смог отстоять назначенную в графике дату визита, менеджер предоставляет руководителю запись этого разговора и записи всех следующих разговоров в течении недели, чтобы они с руководителем выявили ошибки в аргументации менеджером необходимости визита в назначенную дату.
Результат был незамедлительный – в следующем месяце менеджеры сообщили только о 10% клиентов, настаивающих на переносе. Эти клиенты имели объективные причины для этого. И на следующий месяц их визиты уже планово перенесли на другие даты, но при этом менеджеру была поставлена задача перенести такое же количество клиентов с конца месяца на начало, с чем почти все успешно справились.
Итак, подведем итог данной работы руководителя: при помощи метода «все ли? – Всегда ли? – умеют ли? Почему? Почему?» было выявлено, что сбой в технологии происходил из-за почти самовольного изменения менеджерами графика визитов в более удобную для них сторону. Причина – недостаточный контроль руководителя за соблюдением графика, он сам допускал эти переносы. Решение – ужесточение контроля. Результат – выход на требуемую технологию работы за 2 месяца.
Кейс №2. Руководитель Алена.
Напомню, что изначальный запрос руководителя отдела звучал так: менеджеры не соблюдают технологию визита к пользователям.
Шаг 1 – все менеджеры не соблюдают технологию визита к клиенту?
Да, все, чаще или реже.
Шаг 2 – всегда они не соблюдают эту технологию?
Тут, как и в предыдущем случае, выясняется, что технологию они не соблюдают не всегда. Оказывается, они не выполняют ее в так называемых «сложных» случаях – если клиент не хочет с ними общаться: когда он односложно отвечает на их вопросы или говорит, что занят и разговаривать ему некогда, когда это недовольный клиент, любящий покричать или покритиковать установленную систему.
Согласитесь, что работа в «сложной» ситуации отличается от «стандартной». Ведь одно дело задавать человеку вопросы и вести диалог, когда он готов с тобой общаться, и совсем другое – уметь разговорить молчуна, найти контакт с вечно спешащим или уметь отработать негатив вечного критика. И один и тот же сотрудник может прекрасно отрабатывать «стандартную ситуацию», но не уметь работать в «сложных». Безусловно, работа менеджера в том и заключается, чтобы как раз уметь работать в таких сложных ситуациях. Поэтому следующий важный для прояснения вопрос был такой
Шаг 3 – А умеют ли менеджеры работать в этих «сложных» ситуациях? (какие ФАКТЫ это доказывают?)
Руководитель был опытный не только в сфере руководства, но и в общении со мной, поэтому он знал, что в случае его ответа «да, они умеют» я тут же спрошу – на основании каких фактов у него есть такая уверенность?
Алена рассказала, что и сама в начале сомневалась, умеют ли ее менеджеры работать со сложными клиентами. Поэтому она провела аттестацию, где в офисе сама играла роль разных сложных клиентов, а каждый менеджер должен был с ней как с клиентом отработать свой визит полностью по технологии. И менеджеры все справились.
Конечно, еще лучше бы было съездить с ними прямо к клиентам и посмотреть, как они работают со сложными клиентами в реальной жизни, но и такая аттестация уже показывает, что повальной некомпетентности в коллективе нет. Менеджеры умеют работать по технологии, но не работают. Когда умеют, но не делают – значит, скорее всего, не хотят. А не хотят люди чаще всего делать ту работу, которую на самом деле можно и не делать, и ничего тебе за это не будет. Ну, кроме недовольных взглядов руководителя. Недовольные взгляды мало на кого долго действуют. Это такой самый мягкий и самый первый метод коррекции работы сотрудника, и если он не работает, нужно тут же переходить к другим. Поэтому далее я спросила
Шаг 4 – А какие есть у менеджеров последствия за то, что они не выполнили эту технологию у сложных клиентов? Вот не выполнил менеджер технологию – как дальше развивается ситуация?
Оказалось, что если технология с клиентом часто не выполняется, то обычно клиент при продлении с ним договора сообщает, что программа ему не очень-то и нужна, что продлевать сотрудничество он не планирует. В таких случаях, когда менеджер приносит эту грустную новость, Алена, как руководитель и владелец бизнеса, мчится к клиенту и лично проводит с ним дополнительные переговоры.
Иногда удается убедить клиента остаться, за одну встречу выполнив всю работу менеджера за год, а именно – повторно влюбив клиента в продаваемую систему, а иногда клиент уходит. И к сожалению Алены, происходит это не редко.
О проекте
О подписке