Объективные причины, если они настоящие, а не выдуманные, случаются редко. И как раз поэтому ваша первая реакция на нарушение очень легкая – вы просто его замечаете. Ведь действительно, у любого может сломаться машина по пути на работу, или автобус попасть в ДТП. Может прорвать трубы дома или с утра придется внезапно ехать к кому-то в больницу.
НО! Такие вещи случаются единожды. А если сотрудник раз за разом приводит вам объяснение своего проступка, одно внезапнее другого, то либо он врет, либо он человек-авария. Не может у человека за один месяц и трубу прорвать, и мать в больнице побывать, и машина сломалась. А если и может такое произойти, то видимо это будет происходить и дальше, поэтому вам не стоит учитывать эти причины, а стоит идти последовательно по предложенной схеме, которая покажет, сможет ли сотрудник самоорганизоваться.
Это относится не только к опозданиям, но и к любым другим нарушениям, для каждого их них при желании можно найти «объективную причину». Но как только вы перестанете учитывать эти причины и считать их уважительными (и оправдывающими отсутствие последствий), эти причины тут же начнут пропадать.
Исключение – это длительное воздействие одной объективной причины, о которой сотрудник сообщает ЗАРАНЕЕ. Например, он временно вынужден переехать в другой район, из которого очень сложно добираться, и он не может гарантировать прихода на работу вовремя. Или он продает квартиру и ожидает большое количество звонков на личный телефон в рабочее время.
Такое поведение демонстрирует ответственность сотрудника и его желание договориться. В этих ситуациях вы вполне можете совместно с сотрудником придумать временное решение. Вы со своей стороны идете ему навстречу и временно меняете требования, но и он со своей стороны берет на себя обязательства не только отсутствия влияния этого на качество его работы, но и ее берет на себя дополнительные предлагаемые ему вами обязательства. Это может быть доп работа, нелюбимый всеми функционал или что-то еще.
Ситуация должна быть организована так, чтобы другие сотрудники не хотели бы оказаться на его месте.
Вывод: работать по общим правилам должно быть легче и комфортнее, чем по индивидуальным условиям. Тогда никто не будет выбивать себе индивидуальные условия.
Как мы уже разобрали выше, индивидуальные условия стоит предоставлять сотруднику в двух случаях: как поощрение за сверх высокие и стабильные результаты или временно в обмен на дополнительные обязанности.
Когда вы принимаете решение изменить требования по каким-то причинам для одного из этих сотрудников, вы сначала обсуждаете и согласуете условия с ним самим. А потом, чтобы это не вызвало негативных реакций и сплетен в коллективе, объявляете об этом и об оговоренных условиях всему отделу.
Если требования были изменены как поощрение, то это отличная мотивация для других сотрудников. Поэтому вы можете проговорить, что при достижении таких же показателей работы вы готовы рассмотреть изменение требований и к ним. Вам ведь нужны результаты, верно? И таким способом вы и продемонстрируете дополнительные бонусы от этих достижений, а также и реалистичность их получения.
Если требования изменились временно, то вы как раз объясните, почему это происходит и что именно это сотрудник будет предоставлять взамен. Вы покажете себя как понимающего, но справедливого руководителя, который готов войти в положение, но у которого нет любимчиков.
Здесь нет четкого ответа. Чем серьезнее нарушение, тем дольше оно все еще будет «считаться». В среднем я бы сказала, что легкие нарушения – небольшие опоздания. Неполные отчеты, нарушения сроков выполнения текущих задач стоит «обнулять» раз в 2-3 месяца. То есть если сотрудник опоздал в январе, а потом в мае, то каждое из этих опозданий мы считаем «первым» и применяем самую легкую реакцию. А вот если он не опоздал, а забыл о встрече с клиентом и не явился на нее, то тут мы можем уже усиливать нашу реакцию, даже несмотря на то, что между инцидентами прошло 3 месяца.
Если нарушения дисциплины происходит не индивидуально, а тотально, то есть почти всеми сотрудниками, то тут вам нужно сначала определить для себя – какие из нарушаемых правил и требований для вас действительно важны? Отстаиванию каких требований вы готовы посвятить время и силы, работая по определенному в главе алгоритму? Составьте список этих требований.
Морально подготовьтесь к тому, что никто из сотрудников не будет рад ужесточению требований. Все изменения, которые требую от сотрудника больше усилий ВСЕГДА вызывают негатив, и это нормально. Есть целая теория про «сопротивление изменениям», и славный ее вывод – да, сопротивление будет, но это не значит, что изменения не стоит производить. Производить стоит только те изменения, которые вы готовы отстаивать и ради которых вы готовы к конфликту.
После того как вы составили список обязательных с этого момента требований, проведите общее собрание, на котором будут присутствовать все, кого эти изменения непосредственно касаются.
На собрании сообщите, что с завтрашнего дня вы просите всех сотрудников более внимательно относиться к соблюдению таких-то требований. Обоснуйте необходимость и важность этих требований. Возможно, аргументы лучше продумать и сформулировать заранее, экспромт в таких случаях обычно не срабатывает.
Сообщите, что за нарушения будут последствия. Вы пока не считаете нужным продумывать, какие именно, так как надеетесь, что все ваши сотрудники достаточно ответственные. И несоблюдение происходило исключительно по причине недостаточного внимания за их соблюдением с вашей стороны.
Обязательно ответьте на все вопросы и возражения, если такие появятся. На непроговоренные выражения в виде вздохов и недовольных взглядов можете не реагировать. Но вот взять согласие с каждого соблюдать новый порядок вещей необходимо. Это можно сделать фразой: «я могу на вас рассчитывать?».
После собрания уже переходите к реагированию по описанной в этой главе схеме.
Безусловно, правила, которые действуют только в вашем отделе, а в соседних игнорируются, отстаивать сложнее. Поэтому в этой ситуации сначала вам стоит понять для себя: почему это правило не нужно в соседнем отделе, а в моем важно? Подготовьте аргументы, это придаст вам внутренней уверенности при разговоре с сотрудником.
В такой ситуации важно донести до сотрудника мысль, что есть правила компании и есть правила отдела. В каждом отделе свой руководитель, своя работа, свои плюсы, минусы этой работы и свои правила. В вашем отделе вы устанавливаете свои правила, и они помогают вам и вашим сотрудникам выполнять требования высшего руководства, дают вам возможность организовать работу так, чтобы вы были максимально уверены в достижении желаемых результатов и в свою очередь могли обеспечивать сотрудникам соблюдение договоренностей с вашей стороны. В том числе и зарплатных.
Если сотрудник все еще выглядит недовольным после этих слов, то вы можете проговорить, что плюсы работы других отделов всегда на слуху, но в каждой работе есть и минусы. И перечислите минусы работы тех отделов, на которые ссылается сотрудник, и плюсы работы в своем. После чего спросите, в каком отделе хочет работать сотрудник? А в вашем отделе возможно работать только по установленным в нем правилам.
Этот вопрос обычно поступает мне от руководителей в таком виде: «Сотрудники постоянно бегают ко мне и спрашивают, как им поступить в той или иной ситуации. Даже в самых простых ситуациях. Я уже устал им говорить, почему они сами не могут включить свою голову?». Или «Я устал по 10 раз повторять одно и то же. Что мне делать?»
Все очень просто – важно понять причину такого поведения сотрудников, и тогда решение станет более ясным. Сотрудники не включают свою голову по одной из двух причин:
– потому, что вы позволяете им это делать. То есть так как вы продолжаете отвечать им на вопросы, то значит, они получают от вас то, что хотят. Зачем же им тогда менять свое поведение? Это вы нервничаете и тратите свое время, а они как раз свое время экономят, да еще и перекладывают на вас ответственность за принятие решений.
– потому, что они понятия не имеют, почему в похожих ситуациях вы говорите им поступать то одним образом, то другим.
Поэтому самое первое, что нужно сделать в этой ситуации – перестать отвечать им на вопросы! Возьмите себе за правило: не повторять больше двух раз! Вместо этого, когда сотрудники в следующий раз придут к вам с вопросом, задайте вопросы им!
Важно: пока вы отвечаете на вопросы, вас будут продолжать спрашивать. Чтобы сотрудники начали анализировать ситуации, запоминать сказанное вами и принимать самостоятельные решения, нужно перестать отвечать на их вопросы и начать задавать им свои.
Эффективнее всего использовать вопросы в такой последовательности:
1) а как ты сам считаешь, какие есть варианты действий в данной ситуации?
Если сотрудник не может ответить, дайте ему ПОД ЗАПИСЬ варианты действий и расскажите, для каких ситуаций они применимы. И скажите, что с этого момента вы даете сотруднику право самостоятельно решать подобные ситуации, не обращаясь к вам. Если все же он не может принять решение, как поступить, попросите приходить не с вопросом, а с вариантами действий, и объяснять свои сомнения, рассказывать, что именно не дает ему выбрать.
Если сотрудник может ответить и правильно изложил варианты действий, переходите ко второму вопросу:
2) в каких случаях применим каждый из этих вариантов?
Опять же если сотрудник не отвечает, значит, он не понимает критериев принятия решения, в каких случаях мы используем один вариант действий, а в каких – другой. Тогда вы снова даете ему под запись критерии, по которым это решение нужно принять.
Если вы сами не можете сформулировать четких критериев, значит, вы пока не можете передать другому человеку технологию принятия решений в этой области. Сначала вам нужно самому задуматься и понять, как же вы их принимаете. Вы же это как-то делаете, значит, критерии у вас есть, просто вы используете их неосознанно. Поймите их, вспомнив несколько случаев принятия решения, и тогда вы сможете объяснить сотруднику, как же ему понять, какое решение когда применимо.
Пример из практики о том, как руководитель передавал сотрудникам принятие решений
Антон был директором небольшого филиала, который занимался обслуживанием клиентов в регионах. Сначала обслуживание производилось лично – к клиентам приезжали сотрудники Антона, общались с ними, решали сложные ситуации и контролировали работоспособность продукта. Однако однажды Антон подсчитал, что клиенты стали очень разбросаны по городам региона и выезжать к ним весьма затратно. Он перевел обслуживание клиентов на дистанционную схему. Сотрудники стали преимущественно общаться с ними по телефону и скайпу.
Но иногда выезды все же случались. И сотрудники всегда приходили к Антону, долго рассказывали ему клиентскую ситуацию и убеждали, что для ее решения требуется личный выезд. Сотрудники вообще считали выезды более эффективными для удержания клиентов, чем дистанционное общение. Они привыкли так работать, поэтому при любой сложности у клиента шли к Антону и пытались убедить его выделить им бюджет для командировки. Тем более, что и цифры показывали, что процент удержания клиентов после выезда выше, чем при дистанционном решении вопросов у клиента, и … Антон иногда эти выезды согласовывал. И так как сотрудники видели, что некоторых пускают на выезды и показатели от этого лучше, а зарплата была привязана к показателям, то можно понять их желание обсудить с Антоном вероятность выездов.
У Антона же на все это уходило много времени: и на погружение в ситуацию клиента, и на выслушивание менеджера, и на принятие решения… Не хватало времени на другие задачи, некоторые выезды оказывались нерезультативными, это злило и раздражало Антона. Тогда я предложила ему проанализировать свои критерии принятия решения – как он понимает, когда нужно ехать, а когда можно решить вопрос дистанционно. После того, как он проанализировал свои последние разговоры с менеджерами по этому вопросу, он увидел, что есть два критерия, при которых выезд уместен.
Первый – тематика вопроса: выезды оправданы, только если вопрос касается продления договора. Все остальные вопросы по мнению Антона можно решать дистанционно.
Второй – выезд не дорогой. Тут я уточнила – а что значит дорогой? Дорогой – это сколько? Посчитав стоимость последних выездов, Антон увидел, что иногда и командировки на 10 000 он запрещал, тогда как на 15 000 разрешал. Тут руководитель понял, что со стороны сотрудникам действительно совсем не понятно, почему одни выезды он запрещает, а другие разрешает. Когда я спросила, почему же командировка за 10 000 кажется дорогой, а за 15 дешевой, оказалось, что вторым критерием для Антона является не стоимость самой командировки, а отношение стоимости командировки к стоимости контракта клиента.
В результате этой работы, которая заняла около 2ух часов, Антон вывел для себя 2 четких критерия: выезды разрешаются, если возражение клиента связано с продлением договора, при дистанционном разговоре снять это возражение не удалось, и выезд к клиенту обойдется не дороже трети от стоимости его годового договора.
После того, как Антон перевел свои неосознанные (интуитивные) критерии принятия решения в осознанные и объявил их менеджерам, количество обсуждений командировок сократилось в разы. Сразу отпали разговоры о необходимости выездов к мелким клиентам в удаленных частях региона. Остались только обсуждения тех выездов, где стоимость поездки была примерно равна трети стоимости договора.
При этом Антон не только добился своих целей – менеджеры стали самостоятельнее, он сэкономил себе время, но и сам он стал легче принимать нетипичные решения о командировках. Так как когда четко понимаешь свои критерии, решения принимать легче.
Если сотрудник все правильно рассказал, переходим к третьему вопросу:
3) ты все правильно говоришь, и тогда какое решение, ты считаешь, нужно принять сейчас?
О проекте
О подписке