Цитаты из книги «Техники успешных руководителей. Коучинг, развитие, мотивация сотрудников.»

Задача ученика – увидеть в действиях инструктора алгоритм а потом, – и это самое главное, –

Важно! В начале передачи своих компетенций проговорите сотруднику, что все, что вы рассказываете ему, важно фиксировать. Потому что ваше время ценно и тратить его на повторение уже сказанного – не рационально. Лучше медленно и под запись все проговорить один раз, чем бесконечно повторять забытые сотрудником фрагменты. Конечно, никто не идеален и что-то можно забыть, но важно организовать процесс так, чтобы это было исключением, а не правилом. И да, примеры фраз, которые можно сказать клиенту, тоже важно записывать.

Если вы все сделали правильно, то скорее всего сотрудник после завершения этапа понимает, чего от него хотят. . При необходимости, можно сделать это в формате вопрос-ответ или в виде теста.

После того, как вы создали чек-лист, то есть поняли сами для себя, каких именно действий вы хотите от сотрудника, вы рассказываете ему: – цель данной технологии,– последовательность этапов,– объясняете каждый этап отдельно,– даете техники, которые можно использовать на каждом этапе или ключевые моменты каждого этапа, – если компетенция, которой вы хотите научить сотрудника, связана с общением с клиентом, то очень важно дать сотруднику ПОД ЗАПИСЬ типичные фразы, которые можно использовать на каждом этапе.

Если бы этапа «показать» было достаточно, то все мы умели бы водить машину без всяких курсов. Ведь мы очень часто сидим рядом с водителем и наблюдаем, как он ведет автомобиль. Но… почему-то нам этого недостаточно. Для того, чтобы мы научились водить и не поубивали остальных участников движения, нас учат водить как раз по этому циклу.

чтобы быстро и качественно это сделать, то есть обучить сотрудника тому, что вы сами умеете, лучше всего придерживаться технологии «4 П». Она состоит из четырех этапов – Проговори, Покажи, дай Попробовать, Проконтролируй самостоятельное выполнение.

Шаг 4-7 – Почему? Лайфхак: Если что-то не делает только один или несколько сотрудников – значит, причина сбоя индивидуальна, и решать ее нужно тоже индивидуально – выяснять причины по технологии «5 почему» с каждым сотрудником отдельно. Если что-то не делают ВСЕ сотрудники, значит, причина сбоя – системная, то есть скорее всего дело не в самих сотрудниках. Есть что-то более общее. Что приводит сотрудников к одному и тому же неверному рабочему поведению. Обычно это либо наличие ошибки в самой технологии (возможно, нужно ее изменить или актуализировать, а для этого лучше всего самостоятельно попробовать применить ее на практике), либо сбой идет в управленческих функциях (недостаток контроля, планирования или мотивации со стороны руководителя).

Для того чтобы вы так же смогли решать проблемы, воздействуя на их причину, а не бороться с многочисленными последствиями, Шаг 1 – Проблема проявляется у всех сотрудников?Шаг 2 – Проблема проявляется у этих сотрудников в любых условиях?Шаг 3 – Какие факты доказывают, что они УМЕЮТ делать то, что вы от них ожидаете? – если сотрудники не умеют, то их необходимо обучить. Как это сделать наиболее быстро и качественно, мы рассмотрим в следующей главе.

Тут, как и в предыдущем случае, выясняется, что технологию они не соблюдают не всегда. Оказывается, они не выполняют ее в так называемых «сложных» случаях – если клиент не хочет с ними общаться: когда он односложно отвечает на их вопросы или говорит, что занят и разговаривать ему некогда, когда это недовольный клиент, любящий покричать или покритиковать установленную систему. Согласитесь, что работа в «сложной» ситуации отличается от «стандартной». Ведь одно дело задавать человеку вопросы и вести диалог, когда он готов с тобой общаться, и совсем другое – уметь разговорить молчуна, найти контакт с вечно спешащим или уметь отработать негатив вечного критика. И один и тот же сотрудник может прекрасно отрабатывать «стандартную ситуацию», но не уметь работать в «сложных». Безусловно, работа менеджера в том и заключается, чтобы как раз уметь работать в таких сложных ситуациях.

Важно: этот метод вопросов применим ТОЛЬКО для опытных сотрудников, которые уже имели опыт решения похожих ситуаций. Это работает с профессионалами, которые не хотят брать на себя ответственность. А с новичком или опытным сотрудником, которому вы решили передать новые для него обязанности или область работ, этот метод использовать категорически нельзя.