Расти или не расти. Выбор за вами

Сравните истории Астрид Туминес и Гарри Кремера с этим письмом к «Дорогой Эбби» из рубрики вопросов от читателей в популярной американской газете:

«Дорогая Эбби… Жизнь меня потрепала. Я достиг гораздо большего, чем мог бы когда-либо предсказать (учитывая мое воспитание), путешествовал столько, сколько хотел, всегда стремился быть хорошим мужем и отцом, хорошим работодателем, верным волонтером и другом, добрым соседом. Я столько всего переделал за свою жизнь, что теперь запал пропал.

В свои 56 лет я устал от работы, устал от путешествий, мне наскучили мои хобби и надоело общаться с большинством людей из моего окружения. Я спокоен, я смеюсь, я состою в хороших отношениях, но в жизни больше нет драйва. Честно говоря, если бы смерть похлопала меня по плечу и сказала: “Собирайся, я приду за тобой завтра”, я бы лишь спросил, в котором часу.

…Я был у нескольких психологов, и все они сказали, что я не нуждаюсь в их услугах; мне просто нужно найти новую искру. Так что же мне делать? Доживать свой век в депрессии в ожидании конца? Неужели я единственный человек, который так себя чувствует?»^[10]

Автор этого письма (назовем его господином Б.) отнюдь не единственный человек, который пребывает в своего рода ступоре. По всему миру миллионы таких Б. Он может сидеть рядом с вами или даже внутри вас. Господин Б. – квинтэссенция идеи застоя. Он скучает и чувствует себя застрявшим на одном месте, оторванным от работы и жизни. Он, как и многие, сошел с пути обучения и роста и не может понять, как вернуться на этот путь.

Если бы это письмо попало к вам в руки в качестве сопроводительного письма к заявлению о приеме на работу, вы бы наняли господина Б.? Хорошо бы такое письмо смотрелось в его профиле в LinkedIn? Казалось бы, чем кого-то может заинтересовать такой человек? Однако все не так однозначно, как это выглядит на первый взгляд. Ведь господин Б. во многих отношениях соответствует образу компетентного сотрудника: он остается на месте, которое занимает, выполняет свою работу, не раскачивает лодку. Мы часто требуем этого от сотрудников. Мы хотим, чтобы они вели себя скромно и не высовывались, выполняли свою работу и не более того. Оставайтесь на своем месте, господин Б. Уровень невовлеченных сотрудников остается постоянным и весьма высоким.

Но руководить людьми, которые хотят расти и развиваться, которые требуют, чтобы мы обращали внимание на их устремления, сложнее. Мы хотим, чтобы при трудоустройстве кандидаты показали высокие знания, а затем применяли эти знания и работали на своей должности до последнего дня. А они хотят учиться новому, использовать дополнительные возможности, пробовать новые роли. С другой стороны, если бы господин Б. предпринял хоть малейшее усилие, чтобы скрыть полное отсутствие интереса к чему-либо, мы могли бы представить его идеальным сотрудником и нанять его.

Но господин Б. не будет способствовать развитию вашей компании. Он не стремится к росту – неважно, отражает ли эта идея его нынешнее мышление или на это его запрограммировал неэффективный руководитель. Он не собирается вносить какой-либо вклад в работу вашей компании.

Если вы хотите расти как лидер и развивать свой бизнес, если вы хотите добиться разумного роста – вам нужно нанимать на работу таких людей, как Астрид Туминес и Гарри Кремер.

Вот один из самых ярких отзывов, которые мы собираем по всему миру от людей, изучающих упомянутые принципы: «Все лидеры должны пройти это обучение. Эта концепция универсальна в вопросах развития кадров. Руководители моей компании должны это знать. Я должен это знать».

Человеческий потенциал – это величайшая сила на земле. Без него невозможно покорить ни одну вершину, благодаря ему можно достичь любых высот. Люди – это не просто самые ценные ресурсы компании. Они и есть сама компания.

Когда вы как руководитель получите представление об образе мышления каждого человека и его ожиданиях, связанных с ростом, вы сможете повлиять на его рост. Когда вы не только видите людей на S-образной кривой, но и помогаете им пересечь эту кривую, это и есть разумный рост.

Порядок действий таков: развивайтесь сами, развивайте своих людей, развивайте свою компанию.

Значение S-образной кривой для лидеров разумного роста

S-образная кривая обучения позволяет руководителям и их сотрудникам найти общий язык в вопросах корпоративного развития. В основе долгой жизни всех без исключения компаний лежит восприятие работниками возможностей для роста и развития.

Лидер разумного роста понимает, что все мы хотим добиться прогресса, но не всегда знаем, как это сделать. Иногда мы не знаем, с чего начать, или думаем, что у нас ничего не получится. Стоит нам начать, мы изо всех сил пытаемся достигнуть результатов и сохранить импульс, а как только достигаем значительного прогресса, устаем от того, что делаем, и ощущаем потребность в изучении чего-то нового. Лидер разумного роста предоставляет людям возможности для достижения прогресса, помогает им пройти весь цикл роста – или S-образную кривую обучения – от точки старта до точки мастерства.

S-образная кривая позволяет всего за пятнадцать минут узнать, как сотрудники вашей компании воспринимают личный прогресс (мощнейшее подводное течение в каждой компании), какие инструменты они используют для максимизации роста, способствует или препятствует росту экосистема (культура). Результаты такой оценки помогут вам сориентироваться в вопросах корпоративного развития, удержания сотрудников, а также кадровой политики и планирования преемственности^[11].

Лидер разумного роста создает команды с целым набором индивидуальных S-образных кривых, которые соответствуют текущим потребностям и целям компании. Независимо от отрасли, в которой работает ваша компания, размера компании и стадии ее роста, в качестве отправной точки вы можете ориентироваться на концепцию распределения по колоколообразной кривой, согласно которой небольшой процент людей находится в точках старта и мастерства, а большинство сотрудников одновременно – в зоне наилучшего восприятия.

Отслеживайте тенденции в действиях членов команд, сотрудников отделов и подразделений. Например, если большинство сотрудников отдела продаж находятся в точке старта, как это влияет на запуск нового продукта? Что может помочь членам команды достигнуть успеха? Может ли одна из ваших команд, которая находится в точке мастерства (например, финансовая группа), оказать им эту помощь? Чем можете помочь команде лично вы? Используйте преимущества и устраняйте недостатки каждой стадии роста.

Подобно устройствам и приложениям, которые отслеживают функциональное состояние организма и поведение людей, вы должны отслеживать рост сотрудников на определенных позициях, понимать, как отдельные члены команды воспринимают возможности, а также отмечать их ожидания в отношении роста. Осознание того, на каком этапе развития находятся ваши сотрудники, дает вам возможность повлиять на их рост.

Тренеры по бегу иногда используют шкалу воспринимаемой нагрузки RPE (Rate of Perceived Effort) для тренировки спортсменов. Уровень нагрузки по этой шкале измеряется на основе темпа, который определяет сам бегун. Во многих отношениях эта шкала является более эффективным инструментом обучения, чем, например, оценка нагрузки по секундомеру. Почему? Чтобы улучшить скорость, бегун должен преодолеть определенный порог.

Порог этот индивидуален. Точно так же люди определяют, на каком участке S-образной кривой они находятся. Количество времени, проведенного в определенной должности, обратная связь от руководителей и даже реакция на оценку действительно могут дать вам представление о том, на каком участке обучения S-образной кривой находится сотрудник, но лучше всего с этой задачей справляется шкала воспринимаемой нагрузки. Сотруднику слишком сложно, слишком легко или в самый раз?

Эта книга развеивает все мифы о процессе личностного роста. Если вы не знаете, с чего начать, как достигнуть результатов или почему вы теряете интерес даже к тому, что у вас получается лучше всего, эта книга для вас. Развивайте свой потенциал. Если вы руководитель или коуч, который хочет освоить практики развития способностей сотрудников и планирования преемственности, эта книга для вас. Развивайте потенциал своих сотрудников. Если вы топ-менеджер, который хочет оптимизировать кадровую политику компании и стремится увеличить ее прибыль, я обращаюсь к вам.

Порядок действий таков: развивайтесь сами, развивайте своих людей, развивайте свою компанию.

Часть первая
Точка старта

1
Исследователь

В делах людей прилив есть и отлив. С приливом достигаем мы успеха, когда ж отлив наступит, лодка жизни по отмелям несчастья волочится. Сейчас еще с приливом мы плывем – воспользоваться мы должны теченьем иль потеряем груз^[12].

УИЛЬЯМ ШЕКСПИР

Уильям Шекспир освещает проблему выбора, с которой мы сталкиваемся в начале путешествия – в буквальном или метафорическом смысле: какой курс мы возьмем? Будем ли мы плыть с приливом или дождемся наступления отлива?

В 2002 году Майк Роу совершил судьбоносный прыжок на S-образную кривую – извините за выражение – среди фекалий после внезапного выхода из строя канализации в Сан‐Франциско^[13].

Тогда Майк вел программу Evening Magazine, которую сам он в 2020 году называл забавным и довольно банальным шоу на местном телеканале. «Обычно я проводил программу на винодельнях, художественных выставках или в ресторанах, – говорил он, – но мог отправиться в любое место в городе».

Один звонок от матери полностью изменил его планы. Пегги Роу звонила сыну, чтобы поговорить о его дедушке. Карлу Кнобелю, тому самому дедушке и мастеру с большой буквы, был 91 год. В детстве Майк жил с ним по соседству в округе Балтимор штата Мэриленд и во всем брал с него пример. «Твой дедушка не вечен, – сказала Пегги сыну. – Было бы здорово, если бы перед смертью он включил телевизор и увидел, что ты работаешь на настоящей работе».

Майк говорил, что его дедушка «мог разобрать и собрать часы с закрытыми глазами». Майк всегда хотел быть похожим на дедушку, но был скорее его неуклюжим помощником. Так, однажды за работой у дедушки он испортил бетонную смесь. В тот день это был его уже третий прокол. Тогда дедушка Майка сказал:

«Ты мой внук, и я люблю тебя. Можешь работать у меня хоть всю оставшуюся жизнь, если захочешь, но ты бьешься головой о стену. Заниматься строительством и ремонтом беседок – это не твое. Ты жаждешь найти занятие по душе, но вряд ли это работа в строительстве. Я думаю, тебе подойдут задачи, у которых есть начало, середина и конец».

Карл Кнобель, дедушка и мастер на все руки, рассуждал как настоящий лидер разумного роста. Разговор с матерью о дедушке много лет спустя стал тем самым звоночком. Майк решил принять свою сущность. Он подумал: «Почему бы не вести программу из цеха на заводе, или со строительной площадки, или из канализации?» Тогда Майк обратился в городскую администрацию и получил разрешение на спуск под землю.

Вместе с оператором они следовали за опытным инспектором канализации по имени Жан Крус. Они на собственном опыте убедились, как опасна эта профессия, когда внезапно прорвало боковую трубу, которая соединяла жилые помещения с главной магистралью:

«Я сижу там на корточках, весь в грязище, пытаюсь начать шоу, мой оператор ведет съемку, и вдруг боковая труба взрывается и ударяет меня по лицу. Забавное зрелище… По мне ползали тысячи тараканов размером с большой палец… На меня напала крыса размером с буханку хлеба… Меня буквально крестили в реке из фекалий. В этот момент Жан, инспектор канализации, который выбивал молотком кирпичи и заменял их у главной магистрали, оглянулся через плечо и сказал в камеру: “Может, подойдете и поможете мне здесь, когда наиграетесь?”»

Другой телеведущий на месте Майка выбросил бы пленку, сжег одежду и искупался в отбеливателе. Майк же видел ситуацию по-другому: «Эти кадры попали в мою программу в виде короткого фрагмента под названием “Кто-то должен это сделать”. Конечно, меня уволили. Люди включают любимую вечернюю передачу, садятся за ужин. Они едят мясной рулет, а я ползу по реке из фекалий. Этот фрагмент не вписывался в формат шоу, но мне он очень нравился».

Майку разрешили сохранить отснятый материал. Немногие могли предположить, во что выльется это решение: Майк создал одно из самых рейтинговых реалити-шоу всех времен на десятки миллионов долларов. «Я показал отснятый материал телеканалу Discovery, – сказал он, – Discovery изменил название с “Кто-то должен это сделать” на “Грязная работенка”, и так начался новый этап моей карьеры. Мне было сорок два».

В этом шоу Майк не был наблюдателем; он принимал непосредственное участие в работе свиноводов, сборщиков убитых на дороге животных, специалистов по покрытию крыш горячей смолой, инспекторов канализации в прямом эфире, и все они отвечали на вопрос: «Как бы выглядел мир, если бы никто не выполнял эту работу?» Возможно, он также задавался вопросом, как бы выглядел мир, если бы никто не выполнял работу его деда.