Шесть стадий роста
Эта книга построена по модели S-образной кривой и предлагает проследовать из точки старта (первая и вторая главы) через зону наилучшего восприятия (третья и четвертая главы) в точку овладения мастерством (пятая и шестая главы). Стадии роста включают исследователя, собирателя, акселератора, метаморфа, якорь, восходителя. Концепция S-образной кривой поможет вам сознательно и самостоятельно выйти на верный курс роста. Седьмая глава книги под названием «Экосистема» определяет условия, необходимые для ускорения этого процесса.
В конце каждого крупного раздела приводятся подробные рекомендации для руководителей компаний, в которых вы найдете информацию о конкретных способах применения описываемой модели, в том числе о том, как использовать нашу платформу знаний S-образной кривой[7].
Каждому этапу обучения на S-образной кривой свойственны определенные особенности, эмоции и переживания. Когда мы беремся за что-то новое, мы находимся в точке старта и цепляемся за знания. Новое поведение пока не отражает наш привычный образ действий (и, как фермеры в Айове, мы не знаем, хотим ли мы обратного). Определенный отдел головного мозга (префронтальная кора) обрабатывает новые знания и пытается понять, как эти новые знания соотносятся со старыми, но возможности этого органа не безграничны. Наш мозг легко перегружается.
В точке старта открывается множество новых возможностей. Этот этап я называю стадией исследователя (первая глава). Нас, людей, отличает особая тяга к острым ощущениям, а по остроте ощущений ничто не может сравниться с нахождением на пороге становления самим собой. На этом этапе мы можем с головой окунуться в обучение. Потрясающее время. Нам также может быть неловко и неудобно – мы можем ощущать тревогу, раздражение, страх. Этот этап с присущими ему ожиданиями и элементами неопределенности характеризуется медленным течением.
СТАДИИ РОСТА
Как только человек решает, что S-образную кривую нужно изучить более подробно, он становится собирателем (вторая глава), то есть начинает сбор всевозможной информации и данных, оценивает целесообразность применения определенной кривой и анализирует ее ценность. Этот процесс бывает утомительным. Но именно он – пусть и медленно – помогает нам расти.
После наступления переломного момента (при условии, что он наступил) восхождение по склону S-образной кривой получает новый импульс. Этот участок называется зоной наилучшего восприятия (часть вторая). Новое еще не стало естественной частью нашей жизни, а практика носит осознанный и систематический характер. Рост ускоряется и из зерна нашей уверенности в том, что мы сможем стать теми, кем хотели стать, прорастает надежда. Так человек переходит на стадию акселератора (третья глава). Мы быстро растем.
Мы узнаем новое и формируем собственную самобытность. Мы становимся тем, что делаем. Теперь этот процесс становится естественным и подразумевает размышления. Инстинкт саморазвития возобладал над инстинктом неприятия перемен. Добро пожаловать на новую стадию метаморфа (четвертая глава). Значительный рост достигается за короткое время. Усилия по-прежнему имеют ключевое значение, но по мере того как мозг «разгоняется» и устанавливает связи между новыми и старыми знаниями, рост ускоряется, и остановить его становится трудно или даже невозможно.
На вершине S-образной кривой легкость вытесняет усилия, и мы попадаем в точку мастерства (часть третья). Мы достигли цели и максимально увеличили потенциальный рост. Мы стали теми, кем хотели стать. Мы усвоили новую модель поведения. Нам все дается легко и естественно. То, что когда-то было новым, незнакомым и трудным, стало для нас типичным: новая норма, новые вы. Мы заявляем о победе и попадаем на стадию якоря (пятая глава).
Важное свойство: выработка необходимого навыка сопровождается повышением показателей умственной работоспособности и эмоционального тонуса. Новые нейроны становятся старыми нейронами. Процесс обучения перестает казаться приятным. Чувство восторга пропадает, и нашему мозгу становится скучно. Процесс замедляется. Мы достигаем плато, и это достижение заслуживает похвалы. Карабкаться по склону было тяжело, настолько тяжело, что это могло отбить желание двигаться дальше. Но застой – это трата жизни впустую. Со временем возвращается та самая апатия, которая заставляла нас подниматься по S-образной кривой. Нам нужна новая вершина, новая S-образная кривая обучения. Мы становимся восходителями (шестая глава).
КАК ПРОИСХОДИТ РОСТ
Никто не поднимается по S-образной кривой в одиночку. Мы нуждаемся в руководстве и помощи внешнего мира. Это экосистема роста (седьмая глава): сеть межличностных отношений, которая делает рост возможным. Экосистемы – это не последняя вещь в развитии личности. У нас будет карта для ориентирования в мире роста, походный рюкзак со снаряжением, но наши планы сорвет ненастная погода.
S-образная кривая обучения – это карта вашего жизненного пути, непрерывного пути раскрытия потенциала: на ней отмечены места, где вы уже побывали, где находитесь в данный момент и куда хотите прийти. Представьте, как вы проходите этот путь, и вам будет легче наметить траекторию движения и разработать план личного развития. Отнеситесь к личному росту разумно.
Модель разумного роста
Вот как это работает на практике. Гарри Кремер, бывший исполнительный директор компании-гиганта в области здравоохранения Baxter International, преподает лидерство в Высшей школе менеджмента им. Келлога. В начале 2021 года, узнав о нашей модели, он разобрал собственную карьеру как серию S-образных кривых[8]. «Первый этап, – сказал он мне, – пришелся на мою учебу в седьмом или восьмом классе. Я тогда очень серьезно относился к своим религиозным обязательствам». Выбор S-образной кривой часто обусловлен нашими ценностями. Ценности семьи Гарри были связаны с католической верой. Юный Гарри хотел стать священником – как и его дядя, отец Франциск, на которого он всегда равнялся. Отец Франциск хорошо знал Гарри и потому посоветовал ему провести небольшое исследование: составить список своих способностей и изучить различные жизненные пути, в основе которых лежат ценности. Пасторы, священники и раввины могут оказывать большое влияние на прихожан, сказал Франциск, но это был лишь один из многих духовных путей. Гарри было важно определить свои сильные стороны и понять, какие из них он может использовать для работы на благо общества.
Юноша прислушался к этому наставлению, был зачислен в школу богословия, но выбрал обучение в школе менеджмента. В школе ему лучше всего давалась математика, поэтому он изучал бухгалтерский учет. Хотя Гарри так и не стал священником, он воспринимает этот опыт как один из первых важных уроков движения по S-образной кривой: принятие ключевого решения о том, куда приведет его жизнь. Аналогичная ситуация характерна для многих S-образных кривых: мы начинаем с изучения самой кривой. На некоторые из них мы возьмем курс, другие проигнорируем, но процесс принятия решений в любом случае представляет собой путешествие внутри путешествия.
После окончания школы менеджмента Гарри занял должность младшего аналитика начального уровня в Baxter International. Изучение бухгалтерского учета возбудило интерес к финансам. Гарри решил «полностью сосредоточиться на слияниях и поглощениях и стать лучшим специалистом в этой сфере». Уже на ранних этапах он проявил свои способности на проектах, на которые его назначили финансовый и генеральный директора компании. «У меня все под контролем, – думал он. – Я на своем месте. Я очень доволен». Он сказал мне: «Я почувствовал себя в зоне комфорта».
Но судьбы не избежать. Гарри был предначертан прорыв. Финансовый директор сказал ему: «Я думаю, что вы можете заниматься чем-то другим. Из вас мог бы получиться хороший управленец». Гарри не ухватился за эту возможность. «Это вроде как выходит за границы моей зоны комфорта», – сказал он своему собеседнику. На это последовал такой ответ: «Хорошие лидеры не сидят в зоне комфорта. Я думаю, вам нужно перевестись в какое-нибудь подразделение и пробиться наверх».
Так Гарри попал в точку старта на новой S-образной кривой. Теперь он представлял не корпоративный отдел, а одно из двадцати двух подразделений. Каковы были его шансы выделиться? Предыдущей целью Гарри было стать лучшим специалистом по слияниям и поглощениям. Теперь он хотел стать лучшим специалистом в подразделении. Гарри считает, что его окружали замечательные люди, и отмечает значимость экосистемы, которая благоприятствовала накоплению необходимого опыта. Управление небольшими подразделениями превратилось в управление крупными подразделениями, что способствовало восходящему движению по новой S-образной кривой лидерства. «Это хорошо, – размышлял Гарри. – Я снова становлюсь счастливым. Все отлично складывается. Я могу немного притормозить».
В этой книге мы узнаем, почему «притормозить» – это плохая идея: зоны комфорта несовместимы с понятием роста. Гарри повезло, что отец Франциск и бывший финансовый директор Baxter, а позже и генеральный директор, подтолкнули его к личному прорыву. Генеральный директор сказал ему: «У вас есть необходимый опыт. Я думаю, вы могли бы стать следующим финансовым директором».
На тот момент Гарри не занимался финансами уже двенадцать лет. У него был серьезный пробел в знаниях: он не знал налоговых правил. Гарри снова вышел из зоны комфорта и снова оказался в точке старта новой S-образной кривой обучения. Он приобрел необходимые знания, ускорился в зоне наилучшего восприятия и увидел, что точка мастерства, звание «лучшего финансового директора», находится в пределах досягаемости на вершине кривой.
Затем ему позвонили из правления. Гарри рассматривали на должность, которую он не искал, – генерального директора. Поначалу он был осторожен, как и при каждом прыжке на новую кривую. Как математик, Гарри взвешивал риски. В своих расчетах он ориентировался на следующие вопросы: 1) могу ли я учиться и расти, 2) могу ли я повысить ценность, 3) получу ли я удовольствие? Он не был уверен, что результат этого изменения смог бы оправдать риски (мы рассмотрим эту тему в первой главе). Но три голоса убеждали его принять вызов. Правление считало, что он мог бы преуспеть в этой роли. Его жена Джули тоже считала, что у него все получится. А еще Джули вспомнила наставления отца Франциска из детства Гарри: составь список своих талантов, исследуй множество путей, используй свои сильные стороны во благо. Какая потрясающая возможность, сказала ему Джули, влиять на пятьдесят пять тысяч человек.
В то же время Гарри заботился о разумном росте пяти человек, которые были для него важнее, чем все пятьдесят пять тысяч сотрудников компании Baxter: его детей. Отцовство – это монументальная S-образная кривая обучения, которая проходила параллельно карьере Гарри. Все пятеро детей нуждались в индивидуальном наставничестве. Мог ли Гарри помочь компании Baxter развиваться, когда его приоритетом была семья?
Гарри заступил на пост генерального директора с некоторой тревогой. Вот каково это – находиться у основания новой S-образной кривой. Пять лет спустя он передал бразды правления; на тот момент его история работы в компании насчитывала двадцать три года. Корпорация пережила период борьбы, утратила авторитет и доверие на финансовых рынках. Как человек, который всегда стремился следовать своим ценностям, Гарри взял на себя ответственность за неудачи и признал, что компании нужен руководитель со свежим взглядом[9]. Так герой истории снова спустился с вершины S-образной кривой. Гарри все еще был молод и задавался вопросом, не пришло ли время найти другую компанию для управления. Он снова подумал: «У меня все под контролем. Пусть компания не будет стоить тринадцать миллиардов долларов. Я мог бы начать и с пяти. У меня есть план».
Не прошло и недели после ухода Гарри из Baxter, как судьба повела его в новом направлении. Дональд Джейкобс был почетным деканом Высшей школы менеджмента им. Келлога и бывшим профессором финансов Гарри. Дональд сказал Гарри: «Я хочу, чтобы вы начали преподавать».
Гарри ответил: «Хотите, чтобы я составлял учебный план и проверял тетради? Этому не бывать. Я управляю компаниями». Дональд ответил: «Все это уже пройденный этап. Если Господь дал вам шанс, зачем тратить его на управление еще одной компанией?»
Так Гарри решил преподавать. Дональд предполагал, что Гарри будет преподавать финансы, предмет, в котором он силен. Но вместо этого Гарри захотел сосредоточиться на лидерстве: ценностях и этике. Мальчик, который хотел посвятить жизнь богослужению, сегодня учит ценностям будущих бизнес-лидеров. Карьера Гарри Кремера до сих пор служит прекрасным примером разумного роста по модели S-образной кривой.
О проекте
О подписке