Цитаты из книг автора «У Чуньбо»

К 2010 году 70 процентов выручки от продаж Huawei получала из-за рубежа

Жэнь Чжэнфэй никогда не шарахался из стороны в сторону, не отказывался от проведения в жизнь единожды принятых решений, и он твердо верит, что хорошо обузданный кризис с большой вероятностью открывает двери для новых важных возможностей

Поначалу Huawei было до западных компаний как до небес. Единственное, что мы могли сделать, чтобы наверстать упущенное, – жадно учиться. Позже, когда мы подобрались поближе к конкурентам, наш босс стал прививать всей компании культуру самокритичности, чтобы мы не начали зазнаваться и утрачивать восприимчивость к новому. Эта культура критического отношения к себе была чем-то вроде системы оросительных каналов, по которым вода с верхних террас мира бизнеса – от западных компаний – поступала в низину, к Huawei.

Следовательно, Huawei пришлось многому учиться у других, демонстрируя широту и открытость мышления. Только через постоянное обучение лежал ее путь к росту и развитию.

компания была подобна Соединенным Штатам в миниатюре в таких аспектах, как корпоративная культура, рабочая атмосфера, межличностные отношения, работа в команде, формирование ценностей, сотрудничество между отделами, всепроникающий дух предпринимательства, взгляды на продукты и рынок. Все было почти точь-в-точь как в США. Это очень упрощало управление компанией и в то же время помогало ей естественным образом адаптироваться к требованиям глобального сотрудничества и находить взаимопонимание с зарубежными клиентами. США – страна с самой развитой в мире рыночной экономикой, основанной на прочном во всех отношениях фундаменте. Для частного бизнеса там имеются более богатые и качественные внутренние и внешние ресурсы, поэтому в США проще строить предприятия на века. А в Китае создание коммерческого предприятия в те годы можно было уподобить постройке многоэтажки среди пустыни. Рост давался Huawei много труднее, чем ее конкурентам из Кремниевой долины.

Травля Huawei: что не так с Америкой?

Поэтому, как уже говорилось, компания Huawei и является сторонницей организационной культуры, в которой на верхних уровнях иерархии людям прививается чувство долга, на средних – ощущение кризиса, а на базовых – чувство голода. Однако усилия, направленные на пробуждение чувства долга и сопричастности единой миссии среди работников низового уровня, отнюдь не бесполезны, поскольку способствуют как минимум развитию большего энтузиазма и увлеченности их своей работой.

Если бы в свое время среди западных конкурентов Huawei оказалась хоть одна серьезная западная компания, чьи акции не котируются на бирже, Huawei сегодняшнего положения не достигла бы. В ближайшем будущем Китай просто не успеет воспитать собственных бизнес-стратегов, способных тягаться с американскими, но, при всем их величии, эти американские стратеги бессильны противостоять воле рынка ссудного капитала.

Во-первых, речь идет о сохранении командного бойцовского духа. Изобилие развращает и людей, и организации. Как только появляется слишком большой «пирог», так за его дележом сразу и съедается самая суть организации, что есть худшая из форм смерти живого организма. Если же компания сохранит статус частного предприятия с зарплатами на уровне мировых отраслевых стандартов, дополненными ежегодной выплатой дивидендов, это поможет по-прежнему не только привлекать и удерживать талантливых людей, но и воспитывать в них волю к борьбе. Пока что Huawei удается придерживаться удачно найденного баланса. Второй подтекст заключается в том, что процесс принятия решений должен всегда оставаться под контролем самой организации. Учитывая нынешнюю распыленность акционерного капитала компании, любой крупный частный инвестор со стороны мог бы относительно легко поставить Huawei под достаточно сильный контроль. А что если такой инвестор с большими контрольными полномочиями окажется охотником до быстрой прибыли? При таком сценарии Huawei будет поставлена на грань краха. Третий смысловой слой касается долгосрочных целей Huawei и ее людей. На нынешние позиции Huawei сумела выйти, в том числе потеснив западных конкурентов благодаря наличию долгосрочной визионерской стратегии. Компания придерживается десятилетнего цикла планирования, в то время как конкуренты по большей части живут сегодняшним днем, ориентируясь на текущие биржевые котировки. А фондовый рынок, образно выражаясь, как зверь – хладнокровен и нетерпелив.

Huawei выжила благодаря тяжелому труду и технологическим инновациям. Действительно ли технологическим инновациям нет предела? Будет ли и дальше действовать закон Мура[122]? Или же со временем нам удастся сохранять свою рыночную долю за счет всего одной идеальной технологии? Полагаю все-таки, что темпы технологических инноваций замедлятся по достижении некоего предела пропускной способности общедоступных каналов проводной и беспроводной связи. После этого лишь компании с обширным рыночным присутствием и блестящими системами менеджмента, способные оказывать высококачественные услуги по низким ценам, смогут рассчитывать на выживание в условиях беспощадной конкуренции. Так что Huawei нужно постараться выйти на этот уровень раньше, чем смерть подступит к порогу. В ближайшее десятилетие мы постараемся научиться у западных компаний искусству управления бизнесом и повышения его эффективности, а также принять на вооружение наиболее подходящую систему управления кадровыми ресурсами, которая позволит нам правильно настроить