2.2. Практики «тройки» и «четверки» в организации работ

Мы провели интервью и подготовили перечень лучших практик, которые рекомендуем использовать во время реализации проектов. Практики структурированы по жизненному циклу проекта: от его инициации до завершения. Далее по каждой представленных в перечне инициатив них представлено подробное описание (см. Таблица 2).

Таблица 2 – Консалтинговый подход к управлению проектами

2.3. Лучшие практики консалтинговых компаний

Ниже приведен перечень лучших практик, которые рекомендуем использовать при реализации ваших проектов. Практики структурированы по жизненному циклу проекта – от его инициации до завершения. В тексте раздела представлено подробное описание примеров.

 1. Подготовка технических заданий. Как нужно составлять техническое задание, чтобы не попасть в ситуацию, когда исполнитель сменился, а новый консультант хочет «срезать углы» и выполнить другой, меньший объем работ.

2. Подготовка коммерческих предложений. Как консультант готовит свои коммерческие предложения, какую информацию использует, как взаимодействует с заказчиком.

3. Подготовка к продажам. Практики организации продаж проектов.

4. Устав проекта. Документ, регламентирующий порядок взаимодействия консультанта и заказчика: подготовка статуса по ходу проекта, порядок приемки результатов, взаимодействие между участниками проекта.

5. Структура проектной папки. Рекомендации по единому формату структурирования получаемой и передаваемой информации по проекту. Полезны для стандартизации подхода по получению минимально необходимой и достаточной информации по каждому проекту.

6. Запросы на получение информации. Правила формирования запросов, примеры шаблонов запроса информации от клиента. Полезны для стандартизации подхода по получению минимально необходимой и достаточной информации по каждому проекту.

7. Мониторинг бюджета проекта. Шаблон для ведения бюджета консалтингового проекта: прогнозирование маржи консалтинговой компании от реализации вашего проекта.

8. Ведение контактных данных. Простой инструмент ведения всех контактных данных по проекту со стороны клиента и заказчика. Актуально для крупных проектов со множеством заинтересованных лиц (stakeholders).

9. Статусные совещания. Шаблон для ведения статуса по всем задачам проекта, чтобы давать полную и прозрачную информацию по исполнению текущих задач проекта для команды и заказчика.

10. Протокол встречи. Шаблон для ведения протокола совещаний. Позволяет фиксировать договоренности «что нужно сделать» с прошедших совещаний.

11. Дневное планирование. Гибкий (agile) подход к подневному планированию проекта.

12. Ведение накладных расходов. Шаблон для ведения всех накладных затрат по проекту (проживание, трансфер) для удобной организации работ по сдаче отчетности в конце проекта.

13. Реестр всех совещаний. Шаблон для ведения реестра планирования и статуса по всем совещаниям проекта. Актуален для крупных проектов, где количество совещаний может доходить до тысячи и более. Например, вы реализуете кросс функциональный проект длительностью 2 года. Такой инструмент дает возможность оперативно поднимать информацию по достигнутым договоренностям и принятым решениям.

14. Запросы на изменения. Шаблон для формирования запросов на изменения в проекте (дополнительные задачи консультанта).

15. Управление рисками. Шаблон для ведения реестра рисков на проекте, позволяющий организовать работы по управлению новыми сложностями и вызовами.

16. Управление задачами клиента. Шаблон реестра всех задач клиента и консультанта на проекте, который позволит организовать контроль исполнения возникающих задач. Актуален для крупных проектов, где важно исключить человеческий фактор, чтобы задачи не «вылетали» и всегда исполнялись.

17. Организация работ над ошибками. Подход «постоянного совершенствования» позволит организовать работу таким образом, чтобы команда сделала выводы из допущенных ошибок, и они не повторялись.

18. Сбор данных по бенчмаркам. Практика получения дополнительной информации во время реализации проекта. Позволит формировать дополнительные коммерческие предложения клиенту.

19. Предложения по дополнительным продажам. Инструмент для разработки матрицы новых инициатив, которые можно реализовывать с учетом оценки эффекта для бизнеса и трудоемкости реализации данных инициатив.

20. Оформление результатов. Подход позволит формировать и накапливать «базу знаний» для консалтинговой практики, а не запускать каждый проект как новый.

21. Правила хорошего консультанта. Перечень базовых правил работы в консалтинге, которые необходимо соблюдать каждому консультанту.

2.4. Подготовка технических и коммерческих предложений

Как правило, в консалтинге нет стандартов или каких-то формализованных правил по подготовке коммерческих предложений для потенциальных клиентов. Каждый партнер делает это на свое усмотрение. Каждый заказчик формулирует задачи таким образом, чтобы иметь возможность размывать рамки проекта. Это приводит к «изобретению велосипеда», потере времени консультантов, увеличению сроков подготовки коммерческого предложения. Осознав это, мы с партнерами договорились о следующих принципах:

1. Не начинать с нуля, а брать то лучшее, что есть из ранее подготовленных коммерческих предложений и тратить время на улучшение. Лучшие предложения уже оформлены в корпоративных цветах и шрифтах, они содержат 100 раз продуманную структуру.

2. Никогда не пренебрегать возможностью провести с клиентом интервью по вопросам ТЗ. Часто бывает, что клиент сам до конца не понимает, что написано в ТЗ, или вкладывает другой смысл в формулировки и ожидаемый результат. Зачастую хорошее интервью по подготовке ТЗ открывает дополнительные возможности и потенциальные риски, которые нужно учесть в техническом и коммерческом предложениях.

3. Внимательно изучать техническое задание клиента. Как правило, там написано все, что вам нужно для подготовки качественного предложения, так как его (8 из 10 случаев) написал другой консультант, заложил логику и последовательность работ.

4. Готовить два технических предложения. Первое – согласно ТЗ, а второе – с учетом наших предложений и понимания текущей ситуации клиента. Бывает, что они могут критично различаться. Это нестрашно. На встрече мы презентуем оба и объясняем, что текущее ТЗ можно реализовать, но оно не даст желаемого результата, поэтому рекомендуем делать по-другому. Это очень ценно для клиента. Он видит опыт и неравнодушный подход. Если посмотреть на коммерческое предложение консультанта глазами клиента, то условно можно выделить четыре «уровня зрелости»:

1. Начальный. Проделана большая работа, подготовлены слайды с подробной теорией.

2. Базовый. Изучена индустрия, слайды содержат специфику компании и адаптированы под клиента. Содержатся практические примеры ошибок и решений.

3. Продвинутый. Приведены примеры практических инструментов (результатов других про-ектов), эффекта от внедрения предложенных решений.

4. Профессиональный. Подготовка предложения, на основании данных от клиента с оценкой потенциального эффекта от реализации проекта.

В 2016 году я продавал проект в ArcelorMittal, будучи сотрудником EY. Клиент практически выбрал McKinsey, но мы напросились на очное интервью и посещение активов. Попросили всего 2 дня. Клиент согласился и продлил конкурс. Мы приехали с моим коллегой. Посетили шахты, фабрику, поговорили с ключевыми руководителями, на следующий день дали обратную связь генеральному директору. Просто поделились своим мнением о текущей ситуации и ближайших шагах. Он был поражен уровнем деталей и погружения всего за 2 дня. По результатам визита мы обновили наше предложение и в итоге выиграли проект у McKinsey.

2.5. Подготовка к продажам

Мне довелось принять участие в продаже и покупке десятков проектов как со стороны консультантов, так и со стороны бизнеса. Имея информацию по внутренним тарифным ставкам каждой консалтинговой компании, понимания маржинальность, которую закладывает каждый из консультантов, а также соотношение «выгод и затрат» по каждому типовому проекту и решений, которые в итоге принимались, я собрал ряд ошибок, совершаемых в продажах, и выделил список критериев, которые влияют на успех в любой продаже.

• Привлекательность цены проекта (стоимости услуг) – особенно проектов «большой четверки» (KPMG, Deloitte, Ernst & Young, PricewaterhouseCoopers), где зачастую выполняется типовая работа и конкурентного преимущества между компаниями нет. Играть ценой могут и компании «большой тройки» (McKinsey & Company, Boston Consulting Group, Bain & Company), но только если вы находитесь «в особых условиях».

• Личные связи и знакомства – консультанты «большой тройки» ставят очень многое на фактор личных связей и знакомства. Это отдельная большая работа, которая выражается не в подарках на день рождения, а в серьезной поддержке клиента вне проектов. Это и подготовка бенчмарков, и деловые встречи по обмену мнениями по ситуации на рынке, и небольшие бесплатные проекты. Все это позволяет оставаться с клиентом на одной стороне, понимать его проблемы, быть открытым к решению вопросов и двигаться по пути развития компании.

• Качество технического предложения – я видел, как проекты стоимостью несколько миллионов долларов продавались с помощью технического задания из 3 слайдов. И как не продавались sales deck из 400 слайдов, включавших описание подробной методологии. Качество вашего предложения оценивается не количеством слайдов, а тем, насколько точно вы отвечаете своим предложением на запрос клиента.

Приведу несколько практических советов, которые помогут при подготовке коммерческих предложений на консалтинговые услуги.

Советы профессионалов

Как следует работать над ценой:

1. Оцените стоимость услуг конкурентов (все консультанты знают текущие команды на рынке консалтинговых компаний, их ставки и время реализации проекта).

2. Предложите особенный подход, с которым ваше предложение будет привлекательным для заказчика (клиента).

3. Чаще звоните исполнителю со стороны заказчика, справляясь, насколько ваше предложение выглядит привлекательным на фоне других, предложите выступить и ответить на вопросы клиента. При таком подходе вы создаете вероятность получить дополнительную информацию, которая в итоге улучшит техническое и коммерческое предложение.

Делайте «ход конем».

4. Предложению всегда добавляют свежести референтные визиты, пилотные проекты и примеры выполненных работ.

Выделите достаточно времени на подготовку выступления

5. Важность репетиции невозможно переоценить. Привлекайте ваших коллег, чтобы моделировать различные ситуации и вопросы.

6. Самые опытные консультанты составляют «карту влияния» (power map) сотрудников компании, которые на самом деле принимают решения. Это позволит подготовить материалы и выступление, предварительно расставив акценты, ориентированные на людей, принимающих решения.

2.6. Запуск проекта

До начала проекта необходимо предварительно подготовить и направить заказчику перечень документов на согласование:

1. Устав проекта;

2. Запросы на предоставление данных (вне зависимости от формата документа – должны быть аккуратно оформлены, иметь логотип, выровнены для печати);

3. План проекта – перечень задач со сроками исполнения и ответственными лицами, с детализацией по неделям: от начала до завершения проекта;

4. План-график совещаний – должен содержать темы, сроки проведения и состав рабочих групп.

2.6.1. Устав проекта

Устав проекта представляет собой документ, содержащий согласованную форму и формат взаимодействия между всеми участниками проекта, возможность «договориться на берегу» о том, что мы делаем, когда и в каком виде утверждаются результаты проекта. Я попадал в ситуацию, когда ребята из международной консалтинговой компании говорили: «Зачем этот документ? Ну и что, что он утвержден у вас, это ведь бюрократия!». Потом менялся менеджер проекта, и новый руководитель отказывался согласовывать результаты проекта (бизнес-процессы, целевые КПЭ и систему мотивации, функционально-технические требования) через внутреннюю рабочую группу. Тогда мы всегда ссылались на утвержденные «на берегу» правила взаимодействия между структурными подразделениями нашей компании и консультантом.